# 核心概念

项目质量管理要兼顾项目管理 过程 与项目可交付成果 结果 两个方面。

# 质量与等级的区别

质量

作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度。与技术规范有关。

等级

作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。

• 高等级并不意味着一定高质量；低等级也并不意味着一定低质量；
• 质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题。
• 项目经理及项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的质量与等级水平。

# 一些术语的区别

预防

保证过程中不出现错误

检查

保证错误不落到客户手中

预防胜于检查

属性抽样

结果为合格或不合格。 只要定一个性

变量抽样

在连续的量表上标明结果所处的位置。 表明合格的程度

公差

结果的可接受范围

控制界限

在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界。 稳定过程的普通偏差的边界

# 按有效性递增的五种质量管理水平

五种质量管理水平：客户 < QC < QA < QP < 文化

1. 让客户发现缺陷
2. 通过控制质量过程先检测和纠正缺陷，再交付客户 QC 检查结果
3. 通过质量保证检查并纠正过程本身 QA, quality assurance 检查过程
4. 将质量融入项目和产品的规划和设计中 QP
5. 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化

# 项目质量管理的趋势和新兴实践

考虑以下几个问题：
如果你在肯德基负责炸薯条，你如何保证炸出来的薯条的质量？
要满足质量要求，是不是只需要做好控制质量？
为什么很多大型企业都有自己的流程和规范，流程和规范的意义是什么？为什么需要遵守？

规划质量 定标准

规划如何管理质量、控制质量；需要遵守的质量标准、可交付成果的质量测量指标；

管理质量 管过程

做好质量审计，过程分析；分析质量控制测量结果，反思过程，持续改进；

控制质量 查结果

核实可交付成果是否满足质量测量指标。

# 规划 规划质量管理

规划质量管理

识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。

• 本过程的作用：
  • 为整个项目中如何管理和核实质量提供指南和方向。

# 输入

# 1️⃣ 相关方参与计划

• 相关方参与计划提供了记录相关方需求和期望的方法，为质量管理奠定了基础。

# 2️⃣ 相关方登记册

• 相关方登记册有助于识别对质量有特别兴趣或影响的相关方，尤其注重客户和项目发起人的需求和期望。

# 3️⃣ 组织过程资产

• 执行组织的质量政策是高级管理层推崇的，规定了组织在质量管理方面的工作方向。

  • 管理层对质量的态度

• 如果执行组织没有正式的质量政策，或项目涉及多个执行组织（如合资项目）。

  • 项目经理或项目管理团队就需要为项目制定质量政策。

# 工具与技术

# 1️⃣ 数据收集

标杆对照

将实际或计划的项目实践或项目的质量标准与组织内部或外部、同一应用领域或不同应用领域的可比项目的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。（可用于确定质量标准）

头脑风暴

收集数据，制定最适合新项目的质量管理计划。

访谈

了解有经验的相关方和主题专家对项目和产品质量的隐性和显性、正式和非正式的需求和期望。应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈。

# 2️⃣ 数据分析

成本效益分析

达到质量要求的主要效益包括：减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度、提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。

有代价又有一些好处，要分析值得不值得

质量成本 COQ

• 在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。
• 不包含生产成本
• 分为：
  • 一致性成本：为了防止失败 项目花费资金规避失败
    • 预防成本 打造某种高质量产品 ：培训、设备、流程文档化、选择正确时间
    • 评价成本 评估质量 ：检查、测试、破坏性试验损失
  • 非一致性成本：为了处理失败、缺陷 项目由于失败，前后花费的资金
    • 内部失败成本 自己发现的失败 ：返工、报废
    • 外部失败成本 客户发现的失败 ：债务、保修、业务流失
• 要尽量的提高一致性成本来降低非一致性成本，特别是非一致性成本里面的外部失败成本。

# 3️⃣ 决策

多标准决策分析（如优先矩阵）

可用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策排列出备选方案的优先顺序。

• 在本过程中，它有助于排定质量测量指标的优先顺序。

同第五章

# 4️⃣ 数据表现

流程图（过程图）

• 用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。它展示了流程中的活动、决策点、分支循环、并行路径及整体处理顺序。
• 可以通过分析流程图来估算质量成本。通过展示过程步骤，可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方。

关键字：改进过程，识别潜在缺陷，估算质量成本，预测出错环节

逻辑数据模型 SIPOC 模型

• 由戴明提出，用于组织流程管理和改进。通过分析，识别核心过程。
• 戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的 5 个部分组成的系统。
• SIPOC 是 Value Chain（价值链）的一种。
• 把组织数据可视化，不依赖特定技术，检查数据完整性

矩阵图

有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。

思维导图

有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。

测试与检查的规划

如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望。

# 输出

# 1️⃣ 质量管理计划

质量管理计划

描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。描述项目管理团队为实现项目质量目标所需的活动和资源。

• 包括质量政策、质量标准（国家标准 / 行业标准等）、质量目标（可量化的目标）、角色职责、相关活动、质量工具等等。应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的。

# 2️⃣ 质量测量指标

质量测量指标

描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。（属于 “项目文件”）

• 质量测量指标是对高层级的质量标准的具体化和可操作化。

举例，项目：给客户定制 5 个桌子

• 质量管理计划中：
  • 组织的质量政策：把客户满意放在第一位；
  • 质量标准：GB/T 3976—2014 学校课桌椅功能尺寸及技术要求 (国标 / 推荐)
  • 项目的质量目标：项目缺陷率低于 1%；
  • 跟质量管理有关的角色和职责
  • 质量管理活动、质量控制活动
• 质量测量指标中：
  • 项目的质量测量指标：
    • 漆膜
    • 材料
    • 工艺
    • 尺寸
    • 桌面高、座面高的允许误差范围为 ±2 mm，靠背点距座面高的允许误差范围为 ±15mm

# 执行 管理质量 管过程

管理质量

把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。管过程，还关注非项目中的工作

• 本过程的作用：

  1. 提高实现质量目标的可能性；
  2. 识别无效过程；
  3. 识别导致质量低劣的原因

• 管理质量有时被称为 “质量保证 QA ”，但 “管理质量” 的定义比 “质量保证” 更广。

• 管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性工作。

# 管理质量的人员和角色

QA 部门

执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进。

全员责任

所有人（项目经理、项目团队、 项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户）在管理项目质量方面都扮演一定的角色。

• 质量管理在：
  • 敏捷项目中，所有团队成员执行；
  • 传统项目中，特定团队成员执行。

# 输入

# 1️⃣ 项目文件

质量控制测量结果

用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求；也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度。

质量测量指标

依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据。

风险报告

使用风险报告识别整体项目风险的来源以及整体风险敞口的最重要的驱动因素，这些因素能够影响项目的质量目标。

经验教训登记册

项目早期与质量管理有关的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以提高质量管理的效率与效果。

# 工具与技术

# 1️⃣ 数据收集

核对单

一种结构化工具，通常列出特定组成部分。

• 用途：
  1. 核实所要求的一系列步骤（质量活动）是否已得到执行；
  2. 检查需求列表是否已得到满足。

• 质量核对单应该与范围基准中定义的验收标准保持协调一致。

# 2️⃣ 审计

质量审计

用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的独立过程 审过程

• 质量审计的目标

  1. 识别最佳实践、违规做法、差距及不足
  2. 分享类似项目的良好实践
  3. 协助过程改进、提高生产效率
  4. 积累经验教训
  5. 确认已批准的变更请求的实施情况

• 质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。 内审或外审、事先安排或随机进行

# 3️⃣ 数据分析

文件分析

分析项目控制过程所输出的文件，如质量报告、测试报告、绩效报告和偏差分析，找到失控的过程，或有问题的过程。

根本原因分析 RCA

找到根本原因，解决问题，杜绝问题再次发生。

过程分析

• 识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题、制约因素，和非增值活动。
  • 不必要的非增值活动，例如镀金，需要消除；
  • 有一些必要的非增值活动，例如检查和测试，是非增值的但也是必须要做的

备选方案分析

选择那些最合适的质量方案或方法。

# 4️⃣ 决策

多标准决策分析

用于讨论影响项目或产品质量的备选方案。

“项目” 决策

在多个实施方案或供应商之间做出选择。

“产品” 决策

综合考虑生命周期成本、进度、相关方满意度等。

# 5️⃣ 数据表现

因果图（鱼骨图、石川图、why-why 分析图）

将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
根本原因分析 RCA 最常用的工具
根本原因，主要原因，为什么、为什么，怎样、怎样，5个why

过程中出现一个问题，问题放在鱼头的位置，接下来从人机料法环这几个方面来找原因。人就是人员，机就是设备，料就是材料，法就是管理的方法，环就是环境。做法就是不断的去追溯问题的来源，不断的问为什么为什么为什么啊，也叫五个 why，打破砂锅问到底，找到问题的根本原因。
安灯绳，缺点就在于效率太低了。优点就在于它能够及时发现问题的根本原因。从源头上解决问题，然后逐渐来提高我们的质量，而且可以极大的杜绝问题的再次发生。
要做好持续改进，我们要做好根本原因分析。

直方图

是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
集中趋势，分散程度，分布形状，特定变量发生的频率

帕累托图

一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
特点有从大到小的排序，第二个是有频率，但不是简单的频率，是累计频率。
找主要原因最有效的工具

帕累托法则 二八定律

数据的绝大部分存在于很少类别中，极少剩下的数据分散在大部分类别中（“至关重要的极少数（20%）” 和 “微不足道的大多数（80%）” ）
主要原因、80/20法则、优先排序、有重点地采取纠正措施

散点图（相关图）

展示两个变量之间的关系（解释因变量 Y 相对于自变量 X 的变化）。
两个变量、回归线、强相关性、自变量、因变量

# 6️⃣ 面向 X 的设计

面向 X 的设计（design for x, DfX ）

产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。

• DfX 中的 “X” 可以是产品开发的不同方面。
• 使用 DfX 可以降低成本（面向成本的设计）、改进质量、提高绩效和客户满意度。

# 7️⃣ 问题解决

问题解决

• 发现解决问题或应对挑战的解决方案。
• 问题解决方法有助于消除问题和制定长久有效的解决方案。
  1. 定义（问题）
  2. 识别（根本原因）
  3. 方案（生成方案）
  4. 选择（最佳方案）
  5. 执行
  6. 验证（有效性）

在题目中，在描述遇到了一个问题。然后接下来问你项目经理下一步做什么。有一个选项就是更新问题日志，那么这个就必须要选。
发现了一个问题之后，首先要把它更新的问题日志，要把它定义和描述清楚。问题日志会随着新问题的出现和老问题的解决而动态更新。

第二种考法，叫三动一分析。遇到了一个问题，接下来问你怎么办好。abc 有三个选项都在说，我应该这么干我应该那么干，直接去行动的。三个选项直接行动，但是唯独有一个选项在说，我先分析分析造成这个问题的原因是什么。分析是第二步识别问题的根本原因。直接去行动是第五步执行。

# 8️⃣ 质量改进方法

• PDCA：计划、实施、检查、行动
• 六西格玛：最终产品的缺陷率要低于百万分之三点四

# 输出

# 1️⃣ 质量报告

• 关键内容

  • 团队上报的质量问题
  • 针对项目、产品、过程的改善建议
  • 纠正措施建议（包括返工、缺陷 / 漏洞补救、100% 检查等）
  • 在控制质量过程中发现的情况的概述

• 形式

  • 图形、数字、定性文件

• 目的

  • 帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望

# 2️⃣ 测试与评估文件

测试与评估文件

是一份项目文件，也被称为测试与评估指导方案。里面列出了一些活动，通过这些活动来确定项目是否满足质量目标（供控制质量使用，评估质量目标的实现情况），如质量核对单、需求跟踪矩阵等。

# 3️⃣ 变更请求

• 如果管理质量过程期间出现了可能影响项目管理计划任何组成部分、项目文件或项目 / 产品管理过程的变更，项目经理应提交变更请求并遵循 4.6 节定义的实施整体变更控制过程。
• 改善建议、纠正措施等会导致变更请求。

# 监控 控制质量 控结果

控制质量（Quality Control QC ，针对可交付成果）

为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

• 本过程的作用：
  • 核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收；
  • 在整个项目期间应执行质量控制。
    • 敏捷项目中，QC 由全部成员、全生命周期执行；
    • 瀑布模式中，特定成员在特定时间段或项目 / 阶段快结束时进行。
  • 以下行业 QC 更为严格：制药、医疗、运输、核能等。

# 输入

# 1️⃣ 项目文件

质量测量指标

专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度（来自规划）。

测试与评估文件

用于评估质量目标的实现程度（来自管理）。

经验教训登记册

项目早期获得的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以改进质量控制。

# 2️⃣ 批准的变更请求

• 完成局部变更时，如果步骤不完整或不正确，可能会导致不一致和延迟。
• 批准的变更请求的实施需要核实，并需要确认完整性、正确性，以及是否重新测试。

# 3️⃣ 可交付成果

可交付成果

在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力

• 作为指导与管理项目工作过程的输出的可交付成果将得到检查，并与项目范围说明书定义的验收标准作比较。

# 工具与技术

# 1️⃣ 数据收集

核对单（ checklists ）

有助于以结构化方式管理控制质量活动。

核查表（ check sheets ）

• 用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据
• 在开展检查以识别缺陷时，用核查表收集属性数据就特别方便，例如关于缺陷数量或后果的数据。
• 用核查表收集的关于缺陷数量或后果的数据，又经常使用帕累托图来显示。
  收集数据、潜在质量问题、缺陷数量或后果、统计分析结果

统计抽样

从目标总体中选取部分样本用于检查，抽样的频率和规模应在规划质量管理过程中确定。

属性抽样

结果为合格或不合格（需要较多的样本）

变量抽样

在连续的量表上标明结果所处的位置，表明合格的程度（需要专门人员进行）

问卷调查

用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。

# 2️⃣ 数据分析

绩效审查

针对实际结果，测量、比较和分析规划质量管理过程中定义的质量测量指标。

根本原因分析（RCA）

用于识别缺陷成因。

# 3️⃣ 检查

检查（审查、同行审查、审计、巡检）

指检验工作产品，以确定是否符合书面标准，也可用于确认缺陷补救。

• 检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。

# 4️⃣ 测试 / 产品评估

测试

有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。

• 测试可以贯穿于整个项目，可以可用时进行，也可以在项目结束时进行，但建议尽早测试。

# 5️⃣ 数据表现

控制图

用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。（无界限的控制图叫 “趋势图”）

规格上限和下限（USL/LSL）

反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受处罚（次品）。

控制上限和下限（UCL/LCL）

代表一个稳定的过程的自然波动范围（失控，无需停产但必须查原因）。

• 失控的判断：

  1. 某个数据点超出控制界限；
  2. 连续 7 个点落在均值上方；
  3. 连续 7 个点落在均值下方；

• 控制界限通常设在离过程均值（0 西格玛）±3 西格玛旳位置。

过程失控、7点规则、控制上下限、规格上下限、变更频率

# 输出

# 1️⃣ 质量控制测量结果

质量控制测量结果

对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录

# 2️⃣ 核实的可交付成果

# 3️⃣ 变更请求和项目文件更新

问题日志

多次不符合质量要求的可交付成果通常被记录为问题。

测试与评估文件

本过程可能导致测试与评估文件修改，使未来的测试更加有效。

风险登记册

记录在本过程中识别的新风险，并通过风险管理过程进行管理。

经验教训登记册

记录质量缺陷的来源、本应可以规避它们的方法，以及有效的处理方式。

# 补充

1. 如果题目中正在改进过程，或者针对过程做处理，应该把题目定位在管理质量 QA 过程；
2. 如果题目中正在检查某个可交付成果，或者检查了某个可交付成果发现了问题，应该把题目定位在控制质量 QC 过程；
3. 如果是个别可交付成果有缺陷，需要提交变更请求，做缺陷补救；如果是大量可交付成果有缺陷，要上升到 “过程” 的高度，因为这个可能是过程出了问题，要审过程；
4. 如果客户发现了问题，项目经理本应该做好的是 QC ；如果是在 QC 的时候发现了问题，应该做好的是 QA 。

# “确认范围” 和 “控制质量” 区别汇总

# 注意点

# 质量管理三个过程的区分

• 规划质量 “定标准”
• 管理质量 “管过程”（所有项目管理过程）QA
• 控制质量 “查结果” QC

# 关于 “如何避免” 的选择

• 客户发现了缺陷，事先应该做好 “控制质量” QC
• 控制质量发现了缺陷，事先应该做好 “管理质量” QA

# 控制质量时发现缺陷的处理方法

• 如果是少数、部分可交付成果有缺陷，需要查原因，并经过变更流程做缺陷补救
• 如果是大量可交付成果有缺陷，需要反思过程做好 QA

# 敏捷相关

关于敏捷／适应型环境的考虑因素

为引导变更，敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行。
循环回顾，定期检查质量过程的效果；寻找问题的根本原因，然后建议实施新的质量改进方法；后续回顾会议评估试验过程，确定是否可行、是否应继续、或做出调整，或者直接弃用。

为促进频繁的增量交付，敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致和质量问题。

管理质量被认为是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。所有人在管理项目质量方面都扮演一定的角色，尽管这些角色的人数和工作量不同。参与质量管理工作的程度取决于所在行业和项目管理风格。++ 在敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；++ 但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。

• 对应知识点：
  1. DOD 定标准
  2. 测试驱动开发 TDD
  3. 行为驱动开发 BDD
  4. 验收测试驱动开发 ATDD
  5. 持续集成
  6. 刺探（Spike）
  7. Sprint 回顾会议
  8. 强调较小的增量
  9. 代码（成果）集体所有
  10. 责任归属于整个团队