# 单选题 Part 1

  1. 新的项目团队已经成立,而项目经理注意到,一些团队成员不愿意成为项目团队的一员。因此,团队成员是单独工作的,而不是作为一个团队工作。项目经理该做什么来解决这个问题?

    • 等到一些迭代完成后再进行干预。
    • 允许团队成员保持他们以前的个人角色。
    • 召开团队建设会议来帮助解决这一问题。
    • 直接指导团队成员如何执行他们的任务。

    单独工作而不是作为一个团队,也就是说协同工作有问题,团建有利于团队成员的协同工作,其他选项跟协同工作无关

  2. 公司里一名成功的项目经理被要求与其他项目经理分享有关领导项目的见解。该项目经理解释了倾听团队心声,与每位团队成员合作发挥他们的潜力,在团队成员之间建立关系并确保高度协作的力量。根据这些信息,该项目经理采用了何种领导风格?

    • 适应型领导
    • 协作型领导
    • 服务型领导
    • 指令型领导

    倾听心声,建立联系,确保高度协作,典型的服务型。没有适应型和协作型的领导风格。

  3. 项目经理即将与团队启动一个新项目。由于发生了前所未有的事件,所有团队成员目前都在远程工作。项目经理应如何确保项目信息共享的连续性?

    • 发送多封有关项目里程碑截止日期的电子邮件。
    • 通过增加团队在线互动,建立清晰的沟通渠道。
    • 鼓励团队创建和分发更大型的每周报告。
    • 建议团队尽可能与所有团队成员沟通。

    沟通应该做好沟通需求分析,沟通渠道就是沟通需求分析的一部分

  4. 团队成员遇到了一个技术问题,这个问题与在一个成功结束的项目中遇到的问题相似。然而,该团队成员并不知道之前的项目,想要自己解决这个问题。项目经理该做什么?

    • 让该团队成员自行解决这个问题,作为一次培训机会。
    • 联系先前项目的项目经理寻求帮助。
    • 改进风险管理策略和风险监督。
    • 与该团队成员分享从先前项目中学到的经验教训。

    之前的项目中遇到相似的问题,首先查询组织过程资产

  5. 项目经理被要求参与一个软件应用采购过程,该软件应用允许客户购买在线电子学习课程。一旦找到供应商,该项目经理将接管项目。在项目开始前,项目经理该做什么?

    • 确保在批准协议之前了解项目需求并验证目标。
    • 通知项目发起人,项目经理不能参与协议谈判过程。
    • 要求项目发起人让法务部门参与项目协议的谈判。
    • 告知项目发起人,协议一经签署,项目范围不得有任何变更。

    项目经理虽然不必是采购领域的专家,但是应该参与合同的谈判,B 不正确;C 要求发起人不正确。

  6. 项目经理使用混合方法管理项目,已请求一名高级团队成员实施定量风险分析。该团队成员回应说自己不知道如何实施此类分析。项目经理该做什么?

    • 将该问题上报给职能部门经理。
    • 联系项目管理办公室 (PMO), 并请求其为团队增派一名了解如何实施该任务的团队成员。
    • 帮助该团队成员通过指导、辅导和培训实施定量风险分析。
    • 替该团队成员实施定量风险分析。

    团队成员不知道如何实施,说明技能不足

  7. 一个项目正在以 80% 的交付绩效完成其五次迭代中的第四次。职能经理希望了解一项特定交付物的交付日期。项目经理该做什么?

    • 与职能经理会面,解释项目管理计划。
    • 制定详细的报告,并将其发送给职能经理。
    • 邀请职能经理参加下一轮迭代规划。
    • 与职能经理分享项目目标。

    敏捷题。一共五次迭代,现在做到第四次,还剩一次,要知道特定的可交付成果的交付日期,可以参与最后一轮迭代的规划会议。敏捷中没有详细的项目管理计划。

  8. 项目经理正在开展一个大型建设项目。由于大多数团队成员都是虚拟工作,因此双方达成一致的计划之一是使用基于运算系统和运行在高速互联网服务商的服务器。该公司需要尽可能降低运营成本,管理层坚持认为该项目现在将使用运行在传统拔号服务上的系统。项目经理接下来该做什么?

    • 与管理层会面讨论他们的决定,并要求他们再找一位项目经理。
    • 替换一些虚拟工作的团队成员,帮助公司节省资金。
    • 评估此决策的影响并与管理层沟通。
    • 同意管理层的意见,并继续制定项目管理计划。

    先评估影响,其他选项错误很明显

  9. 由于内部团队冲突,项目经理安排了团队建设活动,以建立和维持团队合作、信任和承诺。在完成培训两个月后,另一种情况导致项目出现新的延迟。项目经理应该做什么来解决这个问题?

    • 重新评估团队情况并提供适当的解决方案。
    • 要求人力资源部门 (HR) 协调另一次活动。
    • 告知人力资源部门有关情况并寻求支持。
    • 与团队会面,解释必须应对和解决冲突。

    遇到问题,先分析。人力资源部门一般都不是正确答案。D 只是简单的解释告知。

  10. 一名项目经理刚刚接管了另一名项目经理的项目。有几项执行活动正在进行中,而且最近批准了一些重大变更。项目经理应采取什么措施来验证是否存在不符合要求的问题?

    • 完成审计。
    • 进行成本效益分析。
    • 进行成本质量分析。
    • 咨询最资深的团队成员。

    审计就是审查是否符合组织的政策流程和程序。

  11. 项目经理被指派负责一个紧急开发项目,其中两个关键项目资源在需求方面存在分歧。项目经理该做什么?

    • 查看项目开始时制定的基本规则,以帮助解决冲突。
    • 考虑向对这种情况有更多经验的资源寻求建议。
    • 将这两个资源重新分配到不同的项目以避免冲突。
    • 根据项目经理的经验制定行动计划。

    两个关键资源在需求方面有分歧,其实就是有冲突,要想办法解决冲突或者达成共识。

  12. 项目需要购买特定设备,如项目文件中所述,并经项目发起人批准。采购部门正在质疑购买特定品牌设备的必要性,并建议购买更便宜的替代产品。项目经理应该在项目早期做些什么,以确保购买特定设备?

    • 与采购部门沟通项目管理计划。
    • 让一名采购部门成员加入项目团队。
    • 提醒项目发起人注意采购部门的声誉。
    • 与采购部门沟通项目章程。

    采购部门在质疑购买的必要性,那么应该根据规划阶段产生的文件,比如范围基准等文件尽早让采购部门参与。D 选项要注意,项目章程中只有高层级的内容,没有特定的产品。

  13. 由于不可预见的情况,一个承包商无法调动项目小组,而这是进行面对面会议和讨论所必需的。虚拟会议随后得以实施,但当地项目团队和最终用户现在面临着沟通障碍,这导致了团队的低绩效。项目经理应该怎么做?

    • 请承包商解决这个问题,因为这是合同义务。
    • 终止合同,与当地承包商签订新合同。
    • 实施关键绩效指标 (KPI), 并说服承包商与团队合作。
    • 不断重新评估,为团队排除阻碍因素。
  14. 项目经理正在管理一个迭代项目,该项目将交付增量价值。随着时间的推移,相关方质疑团队现在交付的价值比他们在项目开始时交付的要少。这个项目仍有望按计划完成。项目经理应该如何回应该相关方?

    • 告知相关方,项目首先优先处理待办事项列表中业务价值最高的项目,并解释随时间的推移,项目交付较少的业务价值是正常的。
    • 与项目团队一起审查价值交付进度计划,了解价值交付下降的原因,实施稳定价值交付的解决方案,以传达纠正措施。
    • 向该相关方解释,价值交付基于所投入的资源以及潜在的收益或损失减少,并且这些因素都可能随着时间的推移而变化。
    • 向该相关方解释,进度是通过项目需求的完成来衡量的,而这些需求是根据项目进度计划跟踪的,并且表示项目是按进度进行的。
  15. 项目团队拥有不同级别的工作经验,其中一名团队成员质疑其他团队成员提出的所有解决方案。但从未提出过任何解决方案。因此其他成员不再参加讨论。项目经理该做什么?

    • 与团队进行小组讨论,以减少该团队成员的影响。
    • 与其他团队成员讨论该情况,说服他们继续参与。
    • 在团队会议中定义基本规则,以避免对其他团队成员的交叉质疑。
    • 利用可视化工具推动研讨会,以确保参与和达成共识。
  16. 一名团队成员自愿帮助另一位团队成员开发项目组件,在范围责任对话中,项目经理注意到两名团队成员之间的关系略显紧张,项目经理接下来该做什么?

    • 将讨论的范围分配给两名团队成员中的一名,以消除未来的任何混淆。
    • 单独与每位团队成员讨论此问题,并决定最适合项目的方法。
    • 在下一次团队会议上主持头脑风暴会议,以确定最可行的解决方案。
    • 让这两名团队成员自行解决问题,但要收集信息并准备好在情况升级时介入。
  17. 项目团队在每次迭代结束时都向产品负责人演示产品功能,目前,项目经理通过分组已完成的功能来协助演示。但难以回答产品负责人的细节问题。项目经理该做什么?

    • 在演示前安排项目团队成员进行介绍。
    • 在演示前预测产品负责人的所有问题并记录答案。
    • 让团队成员演示产品功能并解释其原理和方法。
    • 将产品负责人排除在演示之外,但要求产品负责人进行用户验收测试 (UAT)。
  18. 项目经理正处于一个内部项目的中途,在项目开始时,该项目经理进行了相关方分析,并一直利用分析结果与相关方互动。在整个项目生命周期中,项目经理应该做些什么来成功保持相关方的参与?

    • 将权力利益方格升级为相关方立方体。
    • 使用领导力方面的任何变化更新权力利益方格。
    • 将权力利益方格分发给所有项目相关方。
    • 持续识别相关方,并将其映射到权力利益方格。
  19. 项目正处于后期执行阶段,项目工程师在每次会议上都坚称,他们从未被咨询过或告知过项目可交付物,然而,项目经理进行了充分的沟通,并将项目工程师的批准记录在案。项目经理该做什么?

    • 与项目工程师的主管联系,以了解是否可能更换项目工程师。
    • 给人力资源 (HR) 部门写一封正式信函,详细说明项目工程师的不专业行为。
    • 在下次会议上介绍该项目,提醒所有相关方项目目标。
    • 让项目工程师参与讨论,以了解问题并商定后续步骤。
  20. 为了防止有影响力的相关方主导产品交付决策,产品负责人决定使用计划扑克,使用此技术的主要优势是什么?

    • 可以获得更准确的估算。
    • 结合类似于头脑风暴的技术。
    • 确保项目团队的积极参与。
    • 协助团队规划迭代过程中的活动。
  21. 项目交付期间和一些迭代之后,项目经理认为团队表现良好,但是,某些用户故事需要更长的时间才能交付,这表明缺少特定技能。项目经理接下来该做什么?

    • 承担教导职责,同时承担执行这项任务的责任。
    • 确定哪个团队成员更适合缺少的技能,并鼓励他们参加必要的培训。
    • 组织一次会议,让团队成员确定缺少的技能,并提出谁将接受必要的培训。
    • 从项目待办事项列表中删除与该特定技能相关的活动。
  22. 敏捷项目正处于其八次迭代中的第一次迭代,相关方没有参与第一次迭代审查。项目经理该做什么?

    • 要求产品负费人让相关方参与到项目中。
    • 与相关方会面,分享他们参与的重要性。
    • 要求团队成员与相关方会面以审查情况。
    • 在面对面会议中向发起人通报情况。
  23. 一个政府机构正在制定新的互联互通政策,指定的项目经理是一名国际知名的著名经济学家,团队渴望与该项目经理合作,但又感到胆怯,项目经理意识到,一名任务落后于进度的初级经济学家尤其对这种情况感到害怕。项目经理首先应该做什么?

    • 要求用更有经验的经济学家取代该初级经济学家。
    • 在未来几个月评估该初级经济学家的表现。
    • 考虑为初级和高级经济学家组织结对工作会议。
    • 将一些初级经济学家的任务重新分配给其他经济学家。
  24. 在地理位置分散的项目团队中,项目团队成员在每周会议讨论后继续通过电子邮件发送状态报告并更新进度计划,但是,该团队难以跟踪所做的变更和取得的进展。项目经理该做说明什么?

    • 使用版本控制系统维护工作的集中存储率。
    • 开发用于版本控制的文件管理软件。
    • 在不同地区保持独立的文件控制,以避免差异。
    • 促进有关版本控制和项目工作的培训。
  25. 在一个职能型组织中,一位产品分析师被指派参与一项持续时间较短的应用开发工作,该分析师就该任务表达了顾虑,请求项目经理安排一名精通该领域的同事提供支持。项目经理该做什么?

    • 认识到该分析师的顾虑事项,将该任务重新分配给另一名团队成员。
    • 让该分析师加入一个能力构建计划,同时仍让该分析师承担任务。
    • 让该分析师运用技能开发该工具,然后将开发工作移交给另一名团队成员。
    • 确保该分析师在任务执行过程中定期与其他团队成员进行结对会议。
  26. 在项目执行期间,公司决定每个人都需要在年底前休假,这可能会导致项目时间线发生变化。项目经理应该如何处理这种情况?

    • 与职能管理人员和团队成员就休假计划达成一致,尽量减少对项目进度计划的影响。
    • 根据基于最新公司政策制定的休假计划,推迟项目时间表。
    • 讨论休假计划,并在变更日志数据库中包括进度变更。
    • 向高级管理层提交一份正式的请求,要求他们不要继续执行这个决定,因为会对项目产生影响。
  27. 一家银行决定启动一个项目,从为小企业和企业家服务过渡到为大中型企业服务,该国经济不景气,一些相关方无法就这一转型需求达成一致。项目经理该做什么?

    • 规划战略项目集管理。
    • 审查项目商业论证并定期更新。
    • 将问题上报给发起人,并请求相关方参与。
    • 实施沟通管理计划。
  28. 项目经理正在一家拥有多个全球办事处的公司工作,在新项目的资源规划期间,项目经理意识到公司要求项目包括来自不同大洲的团队成员。项目经理应该做些什么来确保项目的成功执行?

    • 邀请所有资源到项目经理所在的位置,形成一个有凝聚力的团队,直至完成所有可交付物。
    • 在项目第一天发送电子邮件,其中包括有关项目可交付物的信息。
    • 与每个位置建立联系,了解他们的首选沟通方法。
    • 计划与项目发起人举行会议,讨论只利用当地同事的可能性。
  29. 项目经理正在执行一个项目,其中外部供应商将提供一些可交付成果。在将合同授予该供应商后,项目经理被告知该供应商在另一个项目上进度落后,发现在另一个项目上,供应商将超出预算。项目经理应该首先更新什么?

    • 问题日志。
    • 经验教训登记册。
    • 利益相关方参与计划。
    • 风险登记册。
  30. 项目经理主要负责实施项目,根据可交付物的不同,该项目经理能够根据先前项目的经验估算时间线。该项目经理现在收到的项目与以前的实施项目不同。项目经理接下来该做什么?

    • 查看他们以前执行的项目,并根据这些项目进行估算。
    • 询问项目管理办公室 (PMO) 项目何时可以完成,并使用该日期作为项目时间线。
    • 使用专家判断来估计进度,然后随着项目的进展调整时间表。
    • 将项目细分为较小的任务,并估算这些活动的持续时间。
  31. 在项目审查会议上,项目发起人担心项目可能无法按计划交付成果,在此基础上,项目经理正在评估项目状态。项目经理应使用哪些信息来表明项目实际上将会交付价值?

    • 项目低于预算,符合进度计划。
    • 项目符合效益管理计划。
    • 相关方对现状感到满意。
    • 项目符合项目章程。
  32. Scum 团队正在分析 15 天冲刺中第 4 天的燃尽图,燃尽图如下所示。该团队接下来该做什么?

    • 继续按计划进行冲刺工作并保持监督。
    • 询问产品负责人是否可以从冲刺中剔除一些低优先级的故事。
    • 请项目团队选择任何其他故事,因为他们的能力已超过原计划的范畴。
    • 继续冲刺,因为进度显示了对潜在中断的缓冲。
  33. 公司启动了一个部门转型项目,要使用预测法改进组织的过程,这是一个对组织至关重要的项目,在项目进行到一半的时候,项目经理注意到,由于缺少技术技能,其中一个可交付物无法生成。项目经理本应采取什么措施来避免发生这种情况?

    • 确定项目启动后所需的所有技能。
    • 确定项目规划过程中所需的所有技能。
    • 在入职过程中为团队规划所有必要的培训。
    • 要求发起人在项目规划过程中确定所有必要的技能。
  34. 在规划新项目的最后,项目经理需要安排开工会议,但很难找到一个所有必要相关方都能到场的通用时间段,项目经理应如何安排开工会议?

    • 单独召开会议,以适应每个人的日程安排。
    • 等待一个所有必要与会者都能到场的日期。
    • 向所有相关方发送有关项目目标的电子邮件,并征求反馈意见。
    • 安排虚拟会议,以便现场和远程相关方可以同时出席。
  35. 项目经理决定在不增加项目成本的情况下,将最新的技术进步与客户的设备结合起来,在完成和提交项目可交付物时,尽管设备具有最新功能,但客户仍拒绝了这些设备。项目经理本应采取什么措施?

    • 将变更纳入项目范围。
    • 审查质量检查。
    • 遵守客户规格。
    • 记录审查新的技术变更。
  36. 敏捷项目正在将旧系统迁移到新平台,目前,两个项目团队都分布在不同的地理位置,几名老团队成员将很快从公司退休。应采取哪些措施来减轻对项目的任何影响?

    • 将潜在的知识损失记录为风险,评估该风险并分配风险应对措施
    • 提交变更请求,如果退休员工推迟退休,则为其提供奖金激励
    • 在团队成员退休前,寻找机会让团队聚集在一起,以改善知识转移
    • 寻找机会加快项目从旧平台迁移的速度
  37. 一名忧心忡忡的项目团队成员向项目经理抱怨说,另一名团队成员在团队会议上捣乱和争论不休。项目经理收到一些信息,该团队成员最近经历了一个困难的个人情况。项目经理应该做什么来解决这个问题?

    • 提供团队建设活动,以便团队可以学习如何克服破坏性行为
    • 通知破坏性团队成员的职能经理,破坏性行为应该立即停止
    • 请求与破坏性团队成员会面,并帮助解决问题
    • 鼓励自我管理,并要求相关团队成员直接与捣乱的团队成员对话
  38. 项目经理正在处理一个有严格期限和预算限制的项目,项目经理意识到,为了赢得投标,该公司提交了比当地竞争对手低得多的投标,利润空间很小,客户不断提交变更请求,不幸的是,这些变更请求正在拖延进度计划和消耗预算。项目经理该做什么?

    • 审查项目章程以确定商定的范围
    • 与客户协商这些变更的影响
    • 将该问题上报给高级管理层
    • 指导团队适应对项目的变更
  39. 一个项目以迭代方式计划了其执行阶段,前三次迭代的指标如图所示。该项目的一项要求是,为了获得项目的付款授权,SPI 和 CPI 都不能低于 0.95。项目经理在第四次迭代中应该采取什么措施,来确保符合要求?

    • 赶工
    • 挣值
    • 挣得进度
    • 快速跟进
  40. 项目经理正在领导一个项目,并获得了一些资源来开展工作,该项目缺少对项目管理有基本了解的团队成员,项目发起人明确表示,项目经理应该只与了解项目管理的人合作。项目经理接下来该做什么?

    • 报告问题并向团队传授基本的项目管理技能
    • 在相关方参与计划中报告缺少的技能,并将其记录为问题
    • 运用决策技术,使用该问题更新项目管理计划
    • 审查企业环境因素 (EEFs) 并使用该假设更新项目章程
  41. 由于质量问题正在影响关键路径,导致大量返工,项目被延迟。项目经理该做什么?

    • 重新设定项目进度计划基准,以吸纳延迟
    • 将延误原因通知项目指导委员会
    • 向项目管理办公室 (PMO) 报告延迟以及纠正措施
    • 向变更控制委员会 (CCB) 报告延迟和纠正措施,以供审查
  42. 在完成一个复杂的项目之后,项目经理注意到在执行阶段有多个风险成为问题,不幸的是,项目经理没有准备好应对这些风险,因为它们的概率很低,影响也很小。项目经理本应采取什么措施来避免发生这种情况?

    • 将所有风险归类为高概率和高影响
    • 安排与关键相关方举行每日会议,评估项目风险
    • 聘请一名风险分析师来持续监督项目风险
    • 在项目生命周期内持续评估并确定风险优先级
  43. 项目交付的一个模块没有通过用户验收测试 (UAT),项目经理意识到,没有通过功能测试的组件是由另一个团队建设的,业务经理批准了不同的功能。项目经理该做什么?

    • 请求专门的业务资源来支持功能测试
    • 将不一致之处上报给项目管理办公室 (PMO) 和职能经理的主管
    • 要求项目管理办公室 (PMO) 从另一个团队的预算中收回修复功能的成本
    • 与所有相关方一起审查整体变更控制过程
  44. 一名团队成员感到沮丧,认为他们的绩效低于平均水平,因为他们没有完成其他团队成员那么多的项目,该团队成员已经变得消极和怠工,从而降低了团队协作和工作效率。项目经理该做什么来提高该团队成员的绩效?

    • 与该团队成员会面,强调个人贡献,鼓励团队之间的竞争
    • 创建一个实体看板,包括各个团队成员的绩效水平,以便该团队成员可以看到所有贡献
    • 向团队重申,每个人都是团队的重要组成部分,绩效是对团队的衡量,而不是对个人的衡量
    • 与团队负责人沟通,找出保持团队独立运作的方法,并单独解决该团队成员的顾虑
  45. 在项目团队组建阶段,项目经理实施了多项团队建设举措,并决定开展即兴戏剧活动将会很有趣,活动结束后,项目经理收到了一些关键团队成员的反馈,他们认为虽然活动很有趣,但并不适合团队建设的目的。项目经理本应采取什么措施来避免这种负面反馈?

    • 评估并分析项目团队的个性指标
    • 根据采购管理计划为该活动选择供应商
    • 向关键团队相关方传达开展此活动的决定
    • 在活动开始前将活动详情发送给所有相关人员
  46. 一个关键资源最近分配到项目中,项目经理和该资源在上一个项目中合作不顺利,需要该资源来确保完成该项目的一个主要组件。项目经理该做什么?

    • 与项目发起人讨论此问题,并请求在项目中替换此关键资源
    • 请求关键资源的职能经理在项目期间直接与该资源合作
    • 在整个项目中密切监督关键资源,但不让项目发起人知道存在冲突
    • 努力解决与该关键资源的分歧,建立良好的工作关系,以确保项目成功
  47. 项目的大部分工作包都是分包的。在执行过程中,项目经理被告知新合同经理将在一周内上任。项目经理接下来该做什么?

    • 查看项目管理计划,并为新合同经理准备一整套文档
    • 重新安排下一次进度会议,向项自团队介绍新的合同经理
    • 分析并记录新合同经理的利益,并选择管理关系的策略
    • 使用新合同经理的信息更新沟通管理计划
  48. 软件技术项目的项目经理在具有虚拟团队的矩阵型组织中工作,不幸的是,职能经理通知项目经理可能没有任何可用的资源来测试软件。项目经理接下来该做什么?

    • 向采购专家发送电子邮件,请求与一家专门从事软件测试的公司进行协商
    • 与职能经理讨论详细信息,以获得所需的支持
    • 在每周的项目会议上讨论测试需求,以协商测试软件的最佳方法
    • 请求与发起人举行电话会议,提交变更请求,以允许开发团队进行测试
  49. 一个新的解决方案正在 A、B 和 C 三国部署,该解决方案将使这些国家 / 地区能够向其他客户提供新的服务,A 国要求更改解决方案以符合其自身的客户市场。负责在 A 国部署的项目经理应该怎么做?

    • 接受 A 国的变更请求,并重新安排 A 国的部署项目
    • 考虑该请求,要求发起人将变更通知 B 国和 C 国
    • 要求 A 国提交变更请求,然后与 B 国和 C 国一起分析该请求
    • 拒绝 A 国的请求,因为部署已经开始,没有时间进行变更
  50. 一家公司的董事会宣布,将在月底进行大规模裁员,在评估影响时,项目经理发现 25% 的项目团队成员将被裁员。项目经理首先应该做什么?

    • 请求与人力资源部门举行会议,要求他们找到解决方案来留住项目团队成员
    • 请求与客户会面,针对人员短缺造成的范围缩小和产品质量下降讨论新的方案
    • 请求与财务部门举行会议,以增加项目预算,雇佣临时人员执行受影响的活动
    • 请求与项目发起人会面,讨论项目的可行性并确定下一步行动
  51. 一个实施新的在线登陆平台的项目已经启动,在首次冲刺后,项目发起人请求进行变更,项目经理接下来该做什么?

    • 向相关方通报变更
    • 验证已完成的工作
    • 将这些变更请求上报给发起人
    • 促进产品待办事项列表的更新
  52. 在项目测试期间,识别到多个缺陷。由于团队还在解决积压的缺陷,测试将会超支的风险现在已经增加。项目经理应该怎么做?

    • 将该问题上报给项目发起人
    • 采用冲突管理技术来审查和确定缺陷的优先级
    • 提交更变请求来解决缺陷
    • 请求额外的资源来处理缺陷积压
  53. 项目经理与生产支持经理开会,将新应用的所有权转移给应用支持团队。会议期间,生产支持经理表达了担忧,指出所提供文件不足以让他们承担支持。项目经理应该怎么做?

    • 收尾项目并在经验教训中收集该问题
    • 要求生产支持经理让技术文件作者在项目之外更新文件
    • 请技术文件作者修改文件,并重新安排支持转移会议
    • 在对文件进行任何变更之前,请求更变控制委员会的批准
  54. 作为组织变更管理团队的一员,项目经理必须让项目团队了解任何变更。项目经理需要避免出现任何误解或抗拒情绪,以便确保项目团队将会支持公司的任何变更。项目经理应该做什么?

    • 定期与团队开会,确保他们了解相关变更
    • 核实团队成员的变更意愿
    • 与有抗拒情绪的成员举行会议,以促使项目顺利实施
    • 对团队发挥影响力,向其沟通任何变更
  55. 法律要求一个新项目进行环境影响研究后才可以继续执行,这将导致进度延误和成本超支。若要避免这个问题,项目经理应该事先做什么?

    • 将使用实施整体变更控制过程活动的结果纳入到执行计划中
    • 将该风险纳入风险登记册中,然后在该风险变成现实时重定进度基准
    • 请求作为例外情况按现状实施项目,然后考虑在未来项目的范围内增加此环境影响研究
    • 执行风险分析以指出这种可能性,并记录当风险变成现实时需要遵循的方法
  56. 一个项目的团队成员位于不同国家。由于团队必须审查大量信息,应该采用什么方法进行沟通?

    • 内部网站、知识库和经验教训数据库
    • 即时通讯和会议
    • 视频会议和电话会议
    • 电子邮件、信件和备忘录
  57. 一个项目的团队成员来自多个具有文化差异的国家,他们一起工作的很好。一天,一个团队成员做了一个令人不快的手势,冒犯了另一名团队成员,另一名团队成员对项目经理报告这个问题。项目经理应该做什么?

    • 要求两名团队成员努力解决他们之间的误解
    • 对作出冒犯性手势的团队成员进行纪律处分,并告知其职能经理
    • 提醒团队成员他们过去的积极关系,并暗示他们忽略这个问题
    • 单独与团队成员交谈以指出文化差异,然后进行调解讨论
  58. 在完成项目章程后,项目经理召开了相关方会议,在这次会议期间,项目经理分享了已批准的项目章程,以确保对关键可交付成果、里程碑及相关方角色与职责达成共识,一位相关方没有参加这次会议。项目经理应该做什么?

    • 参考有关如何发布项目章程以供缺席相关方审查的沟通管理计划
    • 检查相关方登记册,以确定谁可以将项目章程的内容通知缺席的相关方
    • 检查相关方参与计划,以确定如何与缺席的相关方分享项目章程
    • 查看资源管理计划,以获得缺席相关方的电子邮件地址,然后通过电子邮件向他们发送项目章程
  59. 一家组织已经为政府完成了一个重要项目,所有可交付成果均已提交,但尚未收到正式验收,似乎是由于选举后政府发生变化导致的,该项目不符合新政府的目标,也未被验收。项目经理应该做什么?

    • 与新政府召开新的需求收集会议
    • 与新政府一起审查工作说明书和可交付成果
    • 寻求法律顾问搜查新政府解决问题的方案
    • 继续进行正式的收尾程序,同时记录经验教训
  60. 产品团队正在运用原型法开展工作,以交付一个为期多年的业务计划,几个用户故事需要更长时间才能交付。项目经理该做什么?

    • 在回顾会议上确定风险和解决方法
    • 确定跨职能部门依赖关系,并规划在下一个迭代中应用一个探针
    • 在提供项目更新期间,并将延误的情况告知相关方
    • 发现沟通管理计划中的不足并相应地解决它们
  61. 一家公司正在多个国家集成一款新的软件组件,在测试期间,可能会检测到问题。若要考虑这些潜在问题的影响,项目经理应该做什么?

    • 协商延迟部署进度计划
    • 组织定期团队会议以管理风险应对措施
    • 查看与供应商签定的合同,以评估延迟的影响
    • 添加更多资源以确保满足进度计划
  62. 一个项目已经执行了两个多月,出乎意料的是项目经理收到一封来自高级管理层的电子邮件,邮件指出项目发起人正在请求更新项目开工会议的日期。项目经理未能执行哪项活动?

    • 为项目管理计划制定基准
    • 完成相关方参与计划
    • 批准变更管理计划
    • 最终确定进度管理计划
  63. 一个施工项目挖掘期间发现了历史文物,项目经理通知客户和当地文物部门,由于文物部门收集这些文物所需的时间该项目被推迟了。项目经理应该做什么?

    • 变更进度计划,以包容延期
    • 通知管理层,并提交一份紧急变更请求
    • 更新并分发相关方参与计划
    • 修订资源管理计划,并通知团队
  64. 一个预计在五年内完成的项目涉及多个分包商,在第一年结束时已经有大量的预算超支,项目经理确定原因是一个分包商在不断进行变更。若要在将来避免发生这个问题,项目经理可以做什么?

    • 更新经验教训知识库
    • 确保记录所有变更请求
    • 进行项目审计,以确定过程沟通
    • 修订采购管理计划,以排除这一分包商
  65. 项目团队正处于某企业一个项目的规划阶段,该项目最近经历管理层变更。该企业中的一些新经理尚未完全接触公司的项目管理过程。一些项目团队报告说,对项目进展的方式感到混淆。项目经理应该做什么?

    • 增加向相关方发送报告文件的频率
    • 聘请外部顾问来管理项目的沟通方面
    • 与不同相关方层面召开清晰、具体的沟通会议
    • 与发起人开会,确保高层级管理层对该项目的参与
  66. 在风险登记册中记录的一个项目风险是特定机器组件的潜在故障,发生该故障的概率很低,因此没有包含备用组件的预算。项目经理应该怎么做?

    • 寻找可以降低风险但延长进度计划的内部机械代替
    • 定期监控风险概率,以确保其不会发生显著变化
    • 建立应急储备以避免任何后续预算问题
    • 由于概率很低,从风险登记册中删除该项
  67. 项目的成本偏差 (CV) 为 500 美元,该项目已完成 40%,其实际成本 (AC) 为 1200 美元。该项目的成本效率是多少?

    • 0.42
    • 1.42
    • 2.4
    • 4.8
  68. 一位曾在敏捷环境中工作过的新团队成员让项目团队的一些成员感到沮丧。这位新团队成员每天都会接近团队成员,试图参加每日站会。项目经理应该做什么?

    • 就项目团队正在使用的方法,为该新团队成员提供辅导
    • 安排会议,让项目团队查阅沟通管理计划
    • 向项目团队成员发送电子邮件,概述沟通策略
    • 让项目团队其他成员继续与该新团队成员开展讨论
  69. 一家公司有两个正在进行的项目来增强一个在线门户网站。项目 A 与后端系统集成,而项目 B 提供业务关键功能。项目 B 的完成取决于项目 A,但项目 A 存在一些问题。若要处理这些问题,项目经理应该做什么?

    • 创建一份因果图
    • 分配一位质量管理专家
    • 生成一份亲和图
    • 生成一份散点图
  70. 一个项目的技术主管不熟悉执行项目所在地区的文化也没有去过。在与客户举行项目会议期间,技术主管发表了该地区文化中被认为具有攻击性的评论。项目经理应该做什么?

    • 要求替换该技术主管,以表达对客户的诚意
    • 要求该技术主管在会议期间不要发表评论以避免尴尬
    • 将该技术主管重新分配到可让他被客户文化包容的地区
    • 分配一位本地资源以充当该技术主管和客户之间的中间人
  71. 在一个项目中途一名新项目经理加入团队,在审查项目管理计划后,项目经理意识到项目需求存在差距。项目经理下一步应该做什么?

    • 要求项目发起人提供所有遗漏的需求
    • 与项目团队合作以收集所有遗漏的需求
    • 与关键相关方开会,以获得遗漏需求相关的风险
    • 安排一次与关键相关方的需求沟通会议
  72. 一位组织外部的项目经理正在管理一个节约成本的项目。该项目虽然在组织内不受欢迎,但却是项目发起人的高度优先事项。项目发起人是该组织最高管理层的一员。且该组织在非常政治的环境中运作。项目经理几乎没有得到团队成员的支持。他们被警告说关键的相关方可能会抵制开工会议。项目经理应该做什么?

    • 与每位相关方进行一对一会谈,以便在会议之前获得支持
    • 确保邀请所有相关方参加开工会议并提供书面邀请
    • 要求项目发起人与每位相关方交谈,以便在会议之前获得他们的支持
    • 升级上报给项目发起人,要求他们命令每个相关方出席会议
  73. 项目经理对项目有一个想法,即提高组织跨职能流程的效率。该项目将需要两名团队成员和一小部分职能领域的预算。项目经理下一步应该做什么?

    • 分配资源并启动项目
    • 识别项目发起人
    • 编写项目章程
    • 制定项目管理计划
  74. 由于管理优先级,一位团队成员暂时被重新分配到另一个项目,该团队成员并没有在执行关键路径上的活动。项目经理应该做什么?

    • 与其他项目经理开会,以确定共享该资源的方法
    • 通知项目发起人,该团队成员的重新分配不会影响项目
    • 延迟该成员正在执行的非关键路径活动
    • 评估重新分配该资源的影响,并制定解决该问题的方案
  75. 作为项目审查过程的一部分。团队识别了潜在风险、发生概率及其潜在影响。根据此表格,哪些事件对项目的财务状况影响最大?

    • 风险事件 1 和 2
    • 风险事件 2
    • 风险事件 3
    • 风险事件 2 和 4
  76. 一个矩阵型组织中的项目处于执行阶段中途,一位关键资源从项目中退出,职能经理提供了一位具有较少主题经验的替代资源。项目经理应该做什么?

    • 派送经验较少的资源参加培训课程
    • 要求项目发起人支持保留该关键资源
    • 对执行经理解释该变更的影响
    • 聘请经验丰富的外部资源作为替代资源
  77. 在一起为制定项目章程而召开的会议期间。项目经理发现未识别商业需求,并且未执行成本效益分析,项目经理首先应该做什么?

    • 更新商业论证
    • 继续制定项目章程
    • 立即拒绝该项目
    • 向项目发起人提出建议
  78. 在一个开发工具的项目结束时,一位相关方对所花费的时间、精力和金钱提出质疑。项目经理组织与所有相关方举行会议,接着发生几次争论。若要防止这种沟通失败,项目经理应该事先使用什么项目文件?

    • 项目进度计划
    • 批准的预算
    • 项目管理计划
    • 效益分析
  79. 项目经理加入一个项目,该项目将影响一家组织内几乎所有业务领域。在项目开始之前项目经理被警告说,不直接参与项目的某个特定相关方对项目的成功至关重要。该间接相关方是组织部门意见领袖,强烈反对该项目。若要确保项目不受该间接相关方的阻碍,项目经理应该做什么?

    • 与所有间接相关方进行电子沟通
    • 组织一次与所有相关方召开的会议
    • 将该问题升级上报给项目发起人
    • 与该间接相关方安排一对一会议
  80. 在与产品负责人交流后,一位项目团队开发人员为当前迭代添加了一项关键功能。以确保新的销售,该团队已经开始开发该功能,项目经理下一步应该怎么做?

    • 指示项目团队停止开发该功能
    • 建议开发团队与产品负责人协商后共同决定
    • 如果不影响当前正在进行的任何其他功能的交付,指导团队完成该功能的开发
    • 将该问题升级上报给人力资源部门,以确保产品负责人将来不会怪罪
  81. 在项目中途进行期间,项目经理听到有关该项目将被取消并且团队将被解散,项目经理与发起人会面并了解到流言是假的,项目经理希望在其影响团队制止流言的传播,假设项目的沟通管理计划已确定了使用高层级和正式的沟通的方式,项目经理应该怎么做?

    • 与团队和发起人召开会议
    • 向所有项目团队成员发送电子邮件并抄送给发起人
    • 与每名团队成员单独会面
    • 给每个团队成员打电话
  82. 项目团队决定变更某个关键可交付成果的方法,在指导委员会会议期间,相关方表示了新方法对进度影响的担忧。若要解决这个问题,项目经理应该做什么?

    • 确保进度计划不受方法变更的影响
    • 调整项目进度计划和跟踪指标,与新方法保持一致
    • 将新修改后的方法更新到经验教训知识库
    • 指示团队创建关于新方法的直观表示
  83. 一家公司正在几个不同的国家陆续部署新的解决方案。来自其中一个国家的相关方向团队成员提出许多问题,包括要求提供其他国家的项目文件,即使访问受限。项目经理应该怎么做?

    • 在该国家安排一次特别会议,以提供所有请求的信息
    • 为该国家提供项目文档存储库的完全访问权限
    • 指示团队成员在该国家出现问题时通知项目经理
    • 参考沟通管理计划,以了解哪些信息可以向该国家提供
  84. 一位新项目经理刚加入一家公司,引入了回顾总结方法,收集项目执行过程中的经验教训。这种做法对项目有什么影响?

    • 可能会发生责备会议
    • 剩余的工作可能会有所改善
    • 将不考虑领导的意见
    • 信息收集可能会变得更有效率
  85. 一个呼叫中心设施建在一个住宅社区附近。配有一台发电机,以维持不间断的电力供应,项目完工后几个月,该社区的市政办公室收到居民对噪音水平的投诉。若要避免这个问题,项目经理应该关注哪一点?

    • 问题管理
    • 风险管理
    • 沟通管理
    • 采购管理
  86. 一个项目可交付成果的一部分是完整的,但下一部分取决于设备的安装才能继续。供应商表示虽然项目经理根据计划已准备好交付该设备,但他们无法找到将其运输到现场的方法。若要避免这个问题,项目经理应该事先做什么?

    • 创建具有缓冲时间的交付进度计划
    • 执行自制或外购计划
    • 完成详细的采购管理计划
    • 制定更为详细的风险管理计划
  87. 在项目执行阶段,某些活动会延迟,因为供应商未能按时交货。这种情况之前在项目早期阶段发生过。若要避免再次发生这个问题,项目经理应该做什么?

    • 在首次发生该问题时调用合同的供应商处罚条款
    • 在采购管理计划中定义产品交付日期
    • 进行因果分析以执行纠正措施
    • 将该问题包含在变更管理计划中,并定期监控该问题
  88. 一家公司正在考虑新生产机器的方案,指派一位项目经理来评估商业论证。运营主管提倡选择一款年产量最高的机器,财务主管估算一款产量较低的机器每单位成本较低,而工程主管支持采购一款采用最新技术的机器。项目经理应该做什么?

    • 评估每个方案与公司战略的一致性
    • 根据质量标准确认机器的产量合格性
    • 与项目团队进行头脑风暴以确定最佳方案
    • 根据年度生产计划验证机器的额定产量
  89. 一个大型建设项目按照项目目标进展顺利。项目经理希望向项目发起人报告项目的价值,并寻求下一阶段的资金结算。项目经理应该怎么做?

    • 确保测量系统到位,如挣值分析 (EVA),以跟踪项目发起人的项目价值
    • 提交一份关于成本预算和实际成本的详细报告,因为项目发起人希望了解更多的财务信息
    • 为项目发起人创建一份关于成功和挑战的详细项目报告
    • 安排现场参观,亲自向项目发起人展示施工进度
  90. 由于新的政府限制,一家 IT 公司的办公室突然关闭。所有员工现在都远程工作。项目团队 A 有一个重要的项目交付,将在两周内完成。项目经理担心这种突然的变化,立即给客户发电子邮件,解释项目交付将被延迟。客户对此不满意,并已将问题上报给高级管理层。项目经理应该做哪些不同的事情?

    • 向客户传达新的交付日期以及延迟的消息
    • 秘密向高级管理层披露,然后向客户传达延迟
    • 首先与项目相关方一起评估情况,并将影响传达给客户
    • 在电话中与客户交谈并解释延迟的原因,而不是写电子邮件
  91. 一位项目经理被要求提供关于一名团队成员的绩效反馈,该项目经理希望从项目团队收集更多信息,因为没有评估员工绩效的标准。项目经理下一步该怎么做?

    • 评估已证明的任务责任
    • 确定适当的方法
    • 分析团队成员的影响力
    • 确定决策权的级别
  92. 建筑施工项目的项目经理计划在项目执行阶段中途休假。项目经理应该首先做什么来确保团队被授权并在最后期限前完成?

    • 允许团队做出决定以保持进度
    • 把假期推迟到不同的时间
    • 要求项目发起人做出任何必要的决定
    • 分析影响并为团队决策制定计划
  93. 一个项目经理正在和一个敏捷团队一起改进一个产品。由于时间紧迫,该团队试图通过让多种资源同时参与项目来加快进度。但是,技术环境被配置为一次只允许一个资源处理一个功能。该团队计划升级技术环境,但无法就未来的发展方向达成一致。项目经理首先应该做什么?

    • 召开建立共识会议,决定如何开展下一组工作
    • 将问题上报给产品负责人解决
    • 将此冲突添加到下一次每日例会的讨论议程中
    • 召开计划会议,决定如何着手下一组工作
  94. 项目经理在执行过程中被分配到项目团队。几个依赖关系正在影响项目,而项目经理认为团队没有被充分告知该有影响的变化。项目经理首先应该做什么?

    • 召开影响分析会议
    • 将问题上报给产品负责人
    • 查阅沟通管理计划
    • 查看相关方登记册
  95. 新的隐私法将在下一个日历年开始生效,项目经理意识到项目需要遵守新的法律。项目经理下一步该怎么做?

    • 将此制约因素通知项目指导委员会
    • 通知项目团队,为下一个迭代创建一个刺探
    • 通知法律部门,项目范围将更新
    • 告知产品负责人项目将按计划继续进行
  96. 一个项目即将完成,发起人和项目管理办公室 (PMO) 都对项目经理的绩效评估很满意。项目经理在预算之内,提前完成了计划。然而,一个团队成员要求为产品添加一个功能,以使产品给最终用户留下更深刻的印象并为他们所接受。项目经理首先应该做什么?

    • 接受该功能
    • 确定功能是否在范围内
    • 对该功能提交变更请求
    • 拒绝该功能
  97. 一家公司正在进行转型,负责这项工作的项目经理是这个项目的新手。在一次项目状态更新会议中,一个关键的相关方,项目经理的职能经理,对正在进行的工作不满意,并指责项目经理。项目经理应该怎么做?

    • 安排与职能经理的一对一会议,以证明项目按时完成
    • 仔细倾听,并表现出对职能经理不断增长的需求的理解
    • 承认职能经理是对的,并承诺立即纠正这种情况
    • 向职能经理展示进度是基于时间表的
  98. 为一个新项目组建了一个团队,该团队的需求收集使用预测方法,并使用敏捷方法进行开发和测试,但团队中的每个人都没有敏捷工作经验。由于敏捷开发方法的结构不清晰,进度已经开始下滑。项目经理应该做些什么来避免这种情况?

    • 建立每日例会,以跟踪和报告团队进度,并在出现延迟时上报给相关方
    • 召开每周状态会议,回顾团队进展,准备每周状态报告跟踪进度和定期上报的延误
    • 与团队会面,允许团队成员决定要做什么,并建立绩效目标
    • 召开例行会议,确定表现不佳的团队成员
  99. 项目经理被分配到一个新项目。有一个团队成员在会议上从来不说话。然而,会议结束后,团队成员会发送详细的电子邮件,提供非常好的建议,帮助项目执行。项目经理应该如何指导团队成员?

    • 与团队成员一起审查沟通管理计划
    • 提醒团队成员遵守团队章程
    • 激励团队成员在会议中畅所欲言
    • 安排一次团队建设活动,让所有团队成员都参与进来
  100. 架构师无法就如何处理即将到来的冲刺中包含的某些开发组件达成一致。经过一对一的讨论,架构师决定各自拥有系统的一个特定模块,团队支持这一决定。项目经理应该怎么做?

    • 与团队讨论问题以解决分歧
    • 确保项目相关方达成共识
    • 在下一次冲刺计划会议上讨论这个问题
    • 支持架构师协议的结果

# 单选题 Part 2

  1. 在团队会议期间,新的敏捷项目经理意识到有很多客户对项目稳定性和其他关键问题的投诉。一个团队成员说,可交付成果是由经验丰富的员工开发的,他们确认项目是稳定的。新的项目经理应该如何解决这些问题?

    • 允许敏捷团队决定他们能够在每次迭代中交付什么
    • 要求团队提供额外的反馈,并将任务添加到任务板上
    • 召开集思广益会议,找出投诉的根本原因
    • 在问题日志中记录客户的投诉和关键问题
  2. 一个项目团队已经完成了迭代产品增量计划会议的参与。在规划会议之后,团队带着要交付的功能列表回来。项目经理应该如何确保产品增量交付预期的需求?

    • 在发布期间任命一个专门的产品经理
    • 让客户认可产品增量功能
    • 确保每个用户故事都有接受标准
    • 跟踪计划用户故事的业务成果
  3. 一名 IT 项目经理,负责一个项目。该项目完成了 50%,一名关键团队成员计划很快移居到另一个国家,项目的剩余部分需要该团队成员。项目经理应该如何解决该问题?

    • 要求所有团队成员亲自出席每周项目评审
    • 激励团队成员坚持到项目结束
    • 将该团队成员替换为具有类似资格且位置更近的人
    • 召开每周视频会议,监控团队成员的工作进度
  4. 在项目执行期间,一个全球项目团队使用视频会议工具来支持日常会议。然而,在这些会议中,只有少数团队成员积极参与,因此产生了许多误解。项目经理应该如何解决这个问题?

    • 与在日常会议中没有发言的团队成员预约一对一的会议,了解他们的最新情况
    • 检查会议的基本规则,与团队成员一起审查最初的协议
    • 确定一名团队代表在每日会议上发言,并分享团队更新
    • 使用循环签到来促进会议,以便所有参与者都有机会发言
  5. 项目经理收到团队成员的建议,要求在不影响进度或成本的情况下改进产品属性,这将为项目和客户增加价值。项目经理应该怎么做?

    • 请团队成员提交正式的变更请求
    • 接受这个建议,因为它对项目没有影响
    • 请另一名团队成员验证建议的影响
    • 拒绝建议,并要求团队成员专注于执行计划
  6. 一个敏捷团队发布了其产品的第二个版本,但反馈是该软件有许多损害用户体验的 bug。项目经理应该怎么做?

    • 主持下一次回顾会议,让团队专注于分析根本原因并提出解决方案
    • 密切评估团队的技能,寻找需要归档的技术差距,以提高质量
    • 聘请一家外部咨询公司专注于测试和质量控制,以避免将来出现这种问题
    • 提出一个内部计划,为发现和修复 bug 的团队成员提供激励
  7. 一家公司正在从预测型项目交付过渡到敏捷项目交付。根据需求,项目团队估算预算,并决定与供应商签订固定价格合同。然而,在项目的执行过程中,需求不断发展,优先级开始不断变化,这使得项目和完成时的估计 (EAC) 相差 40%。项目经理下一步该怎么做?

    • 向所有相关方发送一份详细的状态报告,强调资金问题
    • 向财务经理提交一份变更请求,以增加资金,并按原样继续
    • 与相关方会面,推荐使用时间和材料 (T&M) 合同来解决问题
    • 等到下一次关口评审会议,向相关方强调资金不足的风险
  8. 在项目启动阶段,与另一个项目的团队举行了经验教训分享会,讨论了低施工生产率是项目完工的潜在延迟因素。项目经理接下来应该做什么?

    • 与项目发起人讨论此问题,请求额外的资金来实施缓解措施
    • 聘请一名施工管理顾问来制定全面的现场执行计划
    • 对有良好记录的承包商进行资格预审,以消除生产力问题
    • 将施工生产率添加到风险登记册中,并为现场执行制定缓解策略
  9. 当地社区支持的自动化项目的合同已经签订。当选官员警告项目经理,项目不能继续进行。为什么会发生这种行为?

    • 自动化项目资金不足
    • 政治利益相关方参与不足
    • 缺乏管理自动化项目的能力
    • 缺乏适当的法律框架
  10. 一个项目经理正在领导一个快速发展的项目,该项目有严格的截止日期和最短的时间来交付每个里程碑。项目经理发现,一个付出大量努力来交付项目的远程团队成员向一个现场团队成员吐露了秘密,远程团队成员觉得他们的工作没有得到足够的奖励和认可。项目经理应该怎么做?

    • 将此情况告知人力资源经理,并确保此消息不会扩散
    • 与资源的职能经理进行安排,将团队成员重新安排到另一个现有项目中
    • 将聘用合同的副本发送给远程团队成员,并指明该团队成员有权享有合同中包含的内容
    • 让远程团队成员参与进来,理解他们,让他们知道无论他们的远程工作情况如何,他们的贡献是值得赞赏的
  11. 一个项目经理正在管理一个定义不清的内部项目。最近,项目经理收到了组织高层管理人员提出的几个变更请求。项目经理首先应该做什么?

    • 审查提议的相关变更的好处
    • 评估超时时间,并开始实施以避免额外的延迟
    • 请求临时增加预算,以避免任何预算超支
    • 激励团队避免在长期项目中工作的挫败感
  12. 一个项目经理正在领导一个混合项目,唯一有敏捷经验的可用资源不在项目经理所在地。该项目有严格的时间表和预算,项目经理担心他们交付项目的能力。项目经理应该怎么做?

    • 请求预算延期,以获得敏捷方面的本地资源
    • 计划将敏捷资源临时转移到项目经理所在地
    • 每天通过视频会议让敏捷资源参与进来
    • 告知发起人,由于需要敏捷培训,项目将被推迟
  13. 一家公司正在运行一个项目,以消除一个在过去 3 年中一直无利可图的销售渠道。来自另一个领域的关键相关方,与该销售渠道有传统联系,反对该项目。项目经理在这种情况下应该怎么做?

    • 评估相关方的影响并相应管理其参与
    • 将相关方的问题上报给项目发起人
    • 为该相关方制定具体的沟通策略
    • 利用人际交往技巧获得相关方的参与
  14. 一名项目团队成员在一份财经报纸上看到,主要项目供应商正面临一些财务困难,并将其告知项目经理。项目经理应该怎么做?

    • 将该情况添加到待管理的项目风险登记册中
    • 确定有资格取代现有供应商的竞争
    • 通知负责管理供应商关系的采购部门
    • 立即使用问题日志记录情况
  15. 项目经理被分配到一个新项目。项目管理办公室 (PMO) 和项目经理一致认为,这是召开每日例会的恰当时机。项目团队从未使用过这样的工具,一些成员正在挑战这个决定。项目经理在这种情况下应该怎么做?

    • 让外部供应商参与迭代方法下的设计阶段
    • 要求熟悉迭代方法的新团队成员被分配到这个项目中
    • 更新项目进度表,将每日站会视为项目设计阶段的一部分
    • 定义基本规则、职责和冲突管理策略
  16. 一位项目经理正在组建一个团队,该团队将由来自同一公司两个不同部门的主题专家 (SMES) 组成。该项目团队将是虚拟的,将包括来自世界各地不同国家的成员。项目经理应该做什么来确保有效的团队建设?

    • 与团队成员协作,定义和交流工作方式、角色和职责、日程安排、时区和文化习俗信息
    • 向团队解释,由于他们都是中小型企业,彼此都认识,他们应该立即合作,有效地交付成果
    • 更新沟通管理计划,并确定未来出现冲突时的问题解决流程
    • 在项目开始时将团队成员召集在一起,以解释对团队互动、会议日程和整体项目治理的期望
  17. 一家银行正在考虑在邻近的三个城市中的一个再建一家分行。项目经理的任务是演示建立新分支机构、租用现有建筑或根本不扩建的好处。项目经理应该如何着手?

    • 计算在每个地点建立新分支机构与租用现有建筑的投资回收期 (PBP)
    • 计算每个地点每个选项的成本,并比较每个选项的净现值 (NPV)
    • 对在每个地点建立新分支机构与租赁进行 Kano 分析
    • 对每个地点的租赁情况进行差距分析
  18. 第三方供应商要求为项目提供的服务付款。协议规定,在本组织收到客户的付款后付款。第三方供应商缺乏支付工资的资金,并通知项目经理,如果他们不能迅速收到付款,他们将从项目中撤出团队成员。项目经理应该怎么做?

    • 处理银行贷款以支付第三方供应商的工资
    • 从其他项目重新分配资源,以支付第三方供应商
    • 向客户说明第三方供应商情况,并要求付款
    • 通知客户,项目必须延期,直到收到付款
  19. 敏捷项目中的团队成员通知项目经理,他们可能无法按时完成分配的任务,这可能会给团队的其他成员造成障碍。项目经理应该怎么做?

    • 把任务放到下一个冲刺阶段
    • 让团队成员在下次日常会议上提出这个问题
    • 给所有团队成员发邮件解释这个问题
    • 把任务重新分配给另一个团队成员
  20. 项目经理被分配到项目集中的一个项目。项目的高级需求是已知的,但是一些需求的优先级是不确定的,因为它们与项目中的其他渠道的项目相互依赖。项目经理应该如何准备项目的后续步骤?

    • 上报给管理团队,根据项目的复杂程度增加时间表
    • 在计划日程之前,请等待其他项目评估
    • 根据历史数据,对高级需求的里程碑进行优先级排序和评估
    • 请项目管理办公室 (PMO) 评估所有项目的任务,并分享项目管理计划
  21. 项目经理被分配到一个正在进行的项目中。项目经理正在寻找有关项目已完成理由的信息。项目经理首先应该做什么?

    • 评估项目章程中的项目退出标准
    • 联系项目的高级执行发起人
    • 理解项目成功的标准和目标
    • 查看项目状态报告,了解最新信息
  22. 一个项目经理被分配到一个项目,开发一个移动应用程序。发起人解释说,该应用程序应该比他们最接近的竞争对手的应用程序做得更好。发起人的期望是团队可以集合起来,立即开始工作。项目经理应该怎么做?

    • 开始制定资源管理计划,以便确定项目的最佳团队
    • 利用专家判断和组织过程资产 (OPAs) 来估计工作量和预算
    • 查看竞争对手的应用程序,了解项目范围应考虑的功能
    • 与相关方一起定义项目范围,并确定如何获得正式认可
  23. 公司必须实施一项新的规定。政府已经指定了该法规的实施日期,但只提供了有关该法规要求的高级信息。因此,由于不确定性,定义的变化是可以预料的。对于这个项目,项目经理应该使用哪个生命周期?

    • 预测型执行策略
    • 混合执行策略
    • 迭代执行策略
    • 敏捷的执行策略
  24. 一个项目团队错过了一个大型软件开发项目的内部里程碑的交付日期保护治理规定。当错过一个里程碑时,应向项目相关方(包括项目经理的主管)发送正式的沟通信息。项目经理担心这会给团队带来不好的影响。项目经理应该怎么做?

    • 就错过的里程碑发送正式的沟通
    • 推迟发送正式的沟通,直到项目组跟上
    • 要求与负责人会面,以决定是否发送正式的沟通
    • 放弃正式的沟通,与主管进行对话
  25. 在项目执行阶段,项目经理与团队建立了每日例会。项目经理已经成功地消除了报告的 75% 的障碍,但是时间表每天都在进一步偏离,没有改善的迹象。项目经理应该做些什么来避免这个问题?

    • 提高关键路径上的障碍的优先级
    • 事先分发每日站立会议议程
    • 遵循质量控制措施
    • 发展团队成员的能力
  26. 一家公司启动了一个向市场推出新产品的项目,该产品在批准和上市前必须经过行业监管流程。但是公司看到了这种产品的巨大需求,希望它尽快上市。项目经理应该做什么来实现这个机会?

    • 与行业监管部门沟通,给予公司例外
    • 将问题升级到公司的 CEO,他对规章制度有经验
    • 遵守法规要求,努力压缩项目进度
    • 聘请熟悉行业法规的第三方来制定细节
  27. 一个供应商通知项目经理,为项目生产一定数量的关键组件需要额外一个月的时间。项目经理必须在一周内完成一个重要的里程碑。项目经理下一步该怎么做?

    • 询问供应商是否能在截止日期前及时生产出最少量的材料
    • 进行市场调查,了解是否有其他供应商可以生产类似的材料
    • 向变更控制委员会 (CCB) 提交变更请求,要求延长截止日期,以反映延迟交付
    • 让法律部门参与进来,因为供应商没有及时交付,违反了合同
  28. 一个团队被给予一个敏捷项目,为一个新客户构建一个概念产品。在计划过程中,项目经理试图确定向客户展示价值的最佳方式,因为技术需求不是很详细。项目经理应该做什么来帮助客户理解项目执行过程中交付的价值?

    • 在每个构建周期的冲刺报告中包含一个计划值 (PV) 计算
    • 在每个构建周期结束时进行客户演示
    • 在每个构建周期中为客户提供细化的规范
    • 向客户展示每个构建周期的迭代燃尽图
  29. 一家医疗保健组织雇用了一名新的法规合规性专家来确保满足医疗保健法规合规性需求。团队对新合规专家的反馈一般。项目经理应该做些什么来帮助新的合规专家改进?

    • 将此情况上报给该区域的经理,寻求可能的解决方案
    • 为专家提供适应项目进度的时间
    • 与专家安排一对一的会议来评估情况
    • 就团队的反馈联系人力资源 (HR) 经理
  30. 一个项目经理在一个以前没有执行过敏捷项目的组织中领导一个敏捷项目。为了确保项目遵循法规合规性要求,项目经理应该做什么?

    • 遵循组织的过程和预测项目的可交付成果,即使它们会损害项目的敏捷性和性能
    • 使用风险登记册来记录项目产生的所有法规合规性漏洞,以便所有决策都有良好的记录并得到相关方的批准
    • 与项目管理办公室 (PMO)/ 法规合规性实体会面,致力于流程裁剪,以确保敏捷交付支持组织的法规合规性需求
    • 向高层管理人员解释敏捷实践,敏捷项目关注的是价值交付,并协商出一条符合要求的出路
  31. 一个项目已经运行了 2 个月,现在需要供应商的批准才能开始一些执行任务。项目团队已经评估了几家供应商,并选择了他们最喜欢的两家供应商。项目发起人要求将另一家成本更低的供应商添加到该名单中,然而,项目经理知道该供应商并不总是满足项目要求。项目经理应该怎么做?

    • 召开需求评审会议,并就选择标准达成一致
    • 建议团队将发起人的首选供应商添加到列表中
    • 为项目选择发起人的首选供应商,以避免团队和赞助商之间的冲突
    • 建议发起人审查团队的供应商评估结果
  32. 一位项目经理想给一个新项目指派一名初级工程师。在过去的项目中,这位工程师主动承担复杂的任务,并以创新的方式解决问题,不需要任何鼓励。然而,工程师拒绝了项目经理加入新项目的邀请。工程师拒绝参与该项目最可能的原因是什么?

    • 这位工程师不喜欢和其他项目团队成员一起工作
    • 项目经理没有遵循工程师职能经理的正常招聘流程
    • 这位工程师因为长时间工作和解决难题而产生了项目倦怠
    • 项目经理没有充分支持和认可工程师的专业成长
  33. 在第三次冲刺计划会议结束时,客户和一位职能经理要求召开更多的会议,以便为产品添加更多的功能。项目经理应该怎样做才能更快地开始构建产品?

    • 让发起人决定计划阶段应该持续多长时间
    • 让客户决定计划阶段应该持续多长时间
    • 请职能经理与团队一起完成规划,并开始构建产品
    • 解释在接下来的迭代中可以计划更多的特性,并开始构建产品
  34. 一个大型软件交付项目的项目经理正在最终确定项目治理的过程中,该项目经理想要实现与组织的项目管理办公室 (PMO) 所要求的几个策略不一致的过程。项目经理认为,由于技术的独特性,项目治理中概述的程序对于该特定项目是必要的。项目经理应该怎么做?

    • 管理相关方以修改项目管理办公室概述的政策
    • 推进项目治理,并通知项目管理办公室
    • 与项目管理办公室讨论提议的变更
    • 忽略初始程序并遵循项目管理办公室概述的政策
  35. 一个新的项目经理被分配到一个项目的执行阶段。一些关键的相关方告知新的项目经理,这个项目有一些严重的问题。新任命的项目经理应该首先做什么来理解这些问题?

    • 将问题上报给项目发起人
    • 查看问题日志以确保问题已被识别
    • 检查风险管理计划,确保有解决问题的策略
    • 请主要相关方与项目团队讨论这些问题
  36. 一位敏捷主管为一个新项目召集了一个团队。这个团队和敏捷主管还没有在一个项目上合作过。敏捷主管应该如何进行?

    • 安排发布计划会议
    • 从类似的项目中总结经验教训
    • 与团队召开产品路线图会议
    • 举行团队章程讨论
  37. 在某混合型项目中,客户决定对项目设计作出重大变更,这一变更已经获批,其对进度计划和预算的影响已为各方知晓,应该开发软件的软件团队负责人拒绝对交付日期做出承诺,声称他们运用敏捷型方法开展工作,无法对最终交费日期做出承诺,其他团队依赖该软件来开发他们的那一部分产品。项目经理该做什么?

    • 将该风险增加到风险登记册,并根据风险管理计划对该风险进行监控
    • 将这一情况上报给上一级管理层,请求其帮助解决该问题
    • 为软件团队负责人规定交付日期,并将这一情况通知职能部门经理
    • 要求软件团队负责人运用预测型方法,并做出关于交付日期的承诺
  38. 在一个迭代过程的中期,客户参加了每日站会,对团队所开发的功能产生了新的想法,希望在接下来的迭代中增加一项新的改进,团队成员一致认为客户的功能具有很高的市场价值,此时的最佳做法是?

    • 接受客户的变更,在确定优先级的情况下,安排在下次的迭代过程
    • 在敏捷教练同意的情况下,接受变更
    • 将情况告知 PO,请求 PO 对功能价值做出确定
    • 说服 PO,在当前迭代中加入此功能
  39. 项目经理正在管理一个混合型项目,一位相关方直接联系一名团队成员,请求实施一项变更,该请求使该团队成员无法专心于工作,导致其生产效率下降。该团队成员该做什么?

    • 告知该相关方提出新需求的正确程序是直接向项目经理提出该新需求
    • 告知该相关方提出新需求的正确程序是直接向变更控制委员会 (CCB) 提出该新需求
    • 将该相关方的变更请求及其对生产效率的影响告知敏捷专家
    • 将情况告知敏捷专家,以便其能够直接与该相关方讨论该变更
  40. 一家公司在预测型项目方面的成熟度非常高。项目管理办公室 (PMO) 一直力推在项目管理框架内实施适应型方法,项目经理已被要求在项目中使用适应型工具。项目经理首先应该做什么?

    • 编制变更请求,就新项目管理工具和框架的使用寻求获得指导委员会批准
    • 与项目团队讨论、定义和理解与使用适应型工具相关的风险,并提出管理这些风险的行动建议
    • 寻求一家外部公司为项目团队提供支持,帮助他们实施该特定项目的适应型工具
    • 寻找参与过类似混合项目的新项目团队成员,以取代当前的项目团队成员
  41. 一位新项目经理正在管理一个政府服务提供的项目,项目经理开始在当地媒体看到与实际进度计划不一致的项目交付日期的相关报道,项目经理担心公众会收到错误信息,项目经理应该怎么做?

    • 对公众进行澄清,告知准确的项目进度计划
    • 告知相关方,该项目将不会在媒体公布的项目进度计划内交付
    • 审查相关方参与计划,以确定媒体是否被列为相关方
    • 默默地缩小项目范围,以便按照媒体公布的进度计划交付项目
  42. 项目待办事项列表中的重要项目需要交付,但需要估算预算来确定各项目的优先级。应该如何估算项目预算?

    • 根据发起人,产品负责人和团队促进者的经验提供预算估算
    • 团队促进者根据项目性质使用历史数据并得出估算
    • 项目被分解成多个功能,团队根据功能的价值和团队的工作速度提供估算
    • 产品负责人获得了所有项目详细信息,并根据团队的经验和工作速度提供预算估算
  43. 一个战略计划的项目经理发现一个新相关方对该项目感兴趣,希望确保该相关方充分了解该项目的目的、目标、效益和风险。项目经理该做什么来推动项目取得成功?

    • 安排与该新相关方举行会议
    • 将该新相关方增加到沟通管理计划中
    • 向该新相关方分享项目状态
    • 更新相关方参与计划
  44. 某公司非常倚重预测方法交付项目,因其招聘的新项目经理却习惯于运用混合型方法,项目范围包含很多不清晰的需求。项目经理应该如何规划项目的交付?

    • 将需求不清晰的问题上报给管理团队,等待最终授权
    • 将需求分解成迭代型工作包,并确定各需求的优先级
    • 忽略不清晰的需求,重点关注项目的交付计划
    • 等需求更加清晰再针对项目采取任何进一步的行动
  45. 一位项目经理加入了一个己配备部分人员的政府项目,该公司的首席执行官规定所有项目资源都必须具备特定的技能和认证,在为项目配备人员时,前任项目经理没有遵循首席执行官的指导原则,现任项目经理下一步应该怎么做?

    • 与职能经理协商获得满足这些要求的资源
    • 与团队成员紧密合作,培养所需的技能
    • 审查执行,负责,咨询和知情图以确定谁应被分配到项目上
    • 查阅资源管理计划以确定分配这些资源的原因
  46. 作为敏捷团队的领导者,SM 主管注意到,团队的每日站立会议时长远超于建议的 15 分钟,他们经常会针对别人的障碍问题提供解决方案,为保证会议简短而有效,应该?

    • 建议团队成员删除每日站立会议,改为每周 2 小时状态会议
    • 每日站立会议结束后,再安排具体问题的讨论与解决
    • 为团队安排技能培训,以减少问题的发生
    • 提醒团队成员不要在站会上分享障碍问题
  47. 在一个多阶段的敏捷项目中,第三个迭代已经在进行中,新加入的一名客户代表参加了每日站会,然而就在团队提到了几个问题后,客户代表坚持要让团队在站会中给出解决方案,项目经理应该如何处理?

    • 接受客户代表的建议,与团队展开问题讨论
    • 将问题更新到障碍 backlog,并包含解决方案
    • 向客户代表普及敏捷方法
    • 拒绝客户的建议并继续站会
  48. 一个敏捷项目的一名关键团队成员在一个迭代期间休假,要过一段时间才返回团队。对该团队成员正在处理的功能,项目经理接下来该做什么?

    • 将该功能相关工作分配给另一名团队成员,让他 / 她尽力在该迭代结束之前完成相关工作
    • 确定该团队成员能否在家办公完成该功能相关工作
    • 与产品负责人一起审查正在开展的工作,以确定后续步骤
    • 审视团队的工作负荷情况,将该功能相关工作重新分配,必要时将之安排到额外的迭代
  49. 一家公司将在年底前向市场推出一款新产品,因需要建设储存和分销设施,在与相关方召开的月度例会上发现项目实施地为政府所有。项目经理首先应该做什么?

    • 更新风险登记册
    • 更新问题日志
    • 确定备选地点
    • 提出变更请求
  50. 一个相关方只是很浅地参与项目,但他非常想参加每日站会,在他向敏捷教练提出申请时。敏捷教练应该怎么回应?

    • 邀请这个相关方出席和参与会议
    • 邀请这个相关方出席但不参与会议
    • 邀请这个相关方参与迭代回顾会议来代替
    • 让团队投票决定是否批准这个请求
  51. 一个敏捷团队正在开始一个迭代计划会议,但产品负责人没有出席,团队询问项目经理的意见,应该如何解决这种现象?

    • 产品负责人作为团队的一员应该出席所有团队会议
    • 团队是自我组织型的,应该有能力自己解决任何问题,产品经理不需要出席
    • 产品负责人不应该出席迭代计划会议,因为团队的迭代过程要避免相关方干扰
    • 产品负责人需要出席会议,并利用迭代会议的一部分时间给团队讲解用户故事
  52. 在一个敏捷项目开发的后期阶段,客户要求进行一些变更,从而为其产品带来显著的竞争优势。项目团队不愿意进行变更,因为他们不确定这些变更的商业价值会对项目带来什么影响。项目经理应该做什么?

    • 加速变更控制过程
    • 在当前开发期间添加变更
    • 帮助团队了解变更影响及商业价值之间的平衡
    • 遵循敏捷变更管理计划
  53. 某公司的项目管理办公室已经开始实施迭代工具,开始运作一个新项目并发现了一个可以使用迭代工具的机会,其中一个高级经理对修改过的框架有顾虑,因为对公司来说,它是一个非常新的框架,项目经理首先应该做什么?

    • 与各相关方单独开会,使他们增强对新框架的认识和信任
    • 将高级经理的顾虑上报给发起人,并将情况告诉团队
    • 向该高级经理发送有关该框架的优点的文档
    • 了解是否有关该框架的外部培训,以消除相关方参与度低的风险
  54. 项目经理被要求领导一个项目,执行组织既未设立项目管理办公室 (PMO),也未针对此类项目制定正式的治理政策、程序和指南。项目经理首先该做什么来确定针对该项目的治理方法?

    • 与团队成员和相关方商量,确定该组织是否有任何非正式的治理政策、程序和指南
    • 指导自我管理团队为项目制定裁剪的治理政策、程序和指南
    • 选择最适合该项目性质的预测型或敏捷型框架,并将该框架作为项目治理政策、程序和指南的基础
    • 就项目将采用的最佳治理政策、程序和指南,请教主题专家 (SME)
  55. 一个组织通过矩阵式的组织开展一个新项目,然而在规划阶段,团队成员表示不确定新项目是否与公司的长期战略目标相符合,团队成员缺少斗志,项目经理下一步应该怎么做?

    • 忽略团队的问题,因为团队不需要了解战略目标,并组织团队建设活动
    • 让团队成员咨询其职能经理
    • 通过与发起人沟通以确定战略方向
    • 分享商业文件与项目章程
  56. 一位项目经理被指派负责一个项目,他 / 她收到项目管理办公室 (PMO) 提供的项目章程。该文档清晰介绍了客户需求,在进行项目范围管理时,有些需求似乎与项目章程中规定的需求有所不同。项目经理应该做什么?

    • 将这些变更登记在配置管理计划中,然后将之发送给变更控制委员会 (CCB)
    • 向发起人解释,这些请求可能会影响项目的进度计划和成本
    • 使用焦点小组和头脑风暴收集关于项目范围的更多详细信息
    • 修改项目基准,确保对项目范围作出只具有较小影响的变更
  57. 一个全球分布式敏捷项目团队计划推出一款产品,项目发起人的主要目标是在全球销售一定数量的产品,而另一个部门设定了推动创新目标。敏捷团队意识到,如果实现创新目标,产品性能将下降,并影响到项目发起人的关键目标。若要让该部门的目标与项目发起人的关键目标保持一致,敏捷团队应该怎么做?

    • 向高级项目相关方通报该部门目标,让每个人都与关键目标保持一致
    • 通知发起人和相关相关方,并承诺只履行关键目标
    • 要求该部门暂停分享任何新的创新
    • 要求项目发起人和相关相关方确定部门目标与关键项目相关性的可行性
  58. 在某项目执行期间,财务团队发现,他们未参与项目商业论证的编制工作,不会批准估算的投资回报率 (ROI)。项目经理该做什么?

    • 根据项目管理计划继续开发,并在交付后解决该问题
    • 重新查阅范围管理计划,并将此情况注明为风险
    • 安排与产品负责人和财务团队开会,以商定校正措施
    • 重新查阅沟通管理计划,并作出必要调整
  59. 在上一次冲刺回顾会议上,主要相关方抱怨称,产品缺少他们一直期望的很多功能,团队争辩称,每个增量都符合验收标准,而且已获得主要相关方批准。项目绩效指数 (CPI) 为 1.15,进度绩效指数 (SPI) 为 1.43。项目经理该做什么?

    • 向相关方说明,由于每个增量的验收标准均已达到,因此可将项目关闭
    • 分析双方出现理解差异的原因并协商确定解决方案
    • 让相关方提交变更请求,以便增加所请求的修改所需的预算和时间
    • 让项目团队作出修改,因为项目预算和进度计划允许作出这些修改
  60. 在一个迭代的中期,团队成员在更新完燃尽图后确定在规定的时间范围内不能完成当前迭代版本的待办事项列表。团队应该怎么做?

    • 审查范围并适当调整
    • 向产品负责人发送一封修改过的完成日期的电子邮件
    • 对产品待办列表重新排列优先级,调整低价值的故事至后续迭代
    • 与产品负责人开会讨论迭代范围和进度计划
  61. 某敏捷团队一直在努力保持计划的速度,而这经常导致冲刺失败。项目经理应该做什么来避免将来发生这种情况?

    • 让项目发起人批准加班,以便对为改善绩效低下的状况而进行的加班给予补偿,同时对计划做出调整
    • 审查团队在过去几个冲刺中的速度,并相应地对计划做出调整
    • 让经验更加丰富的团队成员代替初级团队成员,并就项目范围进行磋商,以弥补预算缺口
    • 转向看板方法,基于 “先到先得” 原则实施相关功能,形成可持续的速度
  62. 在审查任务列表时,项目经理注意到产品待办事项上一个新的故事很模糊,缺少验收标准。应在 sprint 周期中的哪个时间点要求产品负责人提供更多功能详情?

    • 在 PB 列表梳理会
    • 迭代回顾会议
    • 每日站会
    • 迭代评审会上
  63. 项目经理正在使用燃尽图分析进度偏差,发现在过去的一周,把每天的剩余工作量对应的点进行连接,最后看到,所有的点都分布在剩余工作预测线的上方,而且正在呈现逐渐上升的趋势,这最可能的原因是什么?

    • 团队工作遇到了重大困难,同时团队在不断调整状态以解决问题
    • 团队工作遇到了不断新增加的需求,站在敏捷的角度来看,这是好事,说明新增加了更多有价值的任务
    • 团队工作遇到了重大困难,而且问题在不断蔓延
    • 团队工作正在有序进行,适当的高于预测值是正常的现象
  64. 某组织团队正在按承诺交付项目。团队接受了一个采用新技术的开发任务,各个迭代速度开始下降。哪种管理决定适合于这种情况?

    • 将该项目重新分配给一个已经采用这种技术开展过工作的团队
    • 让团队成员有机会学习并适应于这种技术
    • 为团队增加新成员,并提高速度
    • 对绩效不佳的团队成员调离团队

# 多选题

  1. 项目的规划阶段刚刚完成,由团队成员在远程会议中定义,在举行开工会议后的第二天,团队成员 A 要求项目经理将其调到另一个项目,因为他们不愿意与团队成员 B 合作。项目经理该做什么来应对这种情况?(请选择两个答案)

    • 将团队成员 B 调到另一个项目
    • 将团队成员 A 调到另一个项目
    • 将情况上报至项目发起人
    • 与两位成员交谈,试图解决这一问题
    • 阐明项目团队成员的包容性实践
  2. 某敏捷团队的成员分别位于多个大洲,项目经理正在确定相关工具,以便对各虚拟团队之间的沟通进行管理。不同内容的工作和沟通工具的使用说法正确的是?(请选择三个答案)

    • 协商任务使用视频会议
    • 团队讨论使用聊天室
    • 项目可交付成果使用版本控制系统
    • 重要信息使用在线公告栏
    • 常规信息使用正式的项目管理信息系统
  3. 敏捷方法可以缓解存在高度不确定性的项目场景所产生的问题,项目经理希望向管理层建议将组织转型为敏捷框架,以下是敏捷方法区别于传统方法的优势,可用于说服领导?(请选择三个答案)

    • 应对项目需求不清晰
    • 降低产品缺陷
    • 降低项目风险
    • 减少技术债务
    • 提升团队凝聚力
  4. 作为建立一个新的项目团队的一部分,项目经理选择创建一个正式的团队章程。项目经理可能会在文档中包括什么?(请选择两个答案)

    • 团队职责与角色定义
    • 团队沟通方式
    • 团队价值观
    • 团队行为准则与决策标准
    • 项目目标
  5. 项目经理接管了公司一个新的敏捷项目,PMO 告知他,要以服务型的领导方式管理团队,他非常难以适应角色的变化,以下哪些是他正确的处理方式?(请选择三个答案)

    • 团队成员不清楚一个功能是否有价值,项目经理应该帮其决策
    • 项目经理要求团队自己确定工作方式和工作任务
    • 团队遇到了障碍,上升至整个团队的氛围变差,项目经理应该主动推动团队建设
    • 团队被职能部门干扰,相关方经常在站会上提出不同意见,项目经理应该肃清障碍
    • 团队在站会上提出了问题,项目经理应该马上安排人现场解决
  6. 在团队建设过程之中,需要使用到塔克曼阶梯,关于塔克曼阶梯的特征,以下说法正确的是?(请选择三个答案)

    • 在形成阶段,团队成员各自独立,各自为政
    • 在震荡阶段,团队成员发生争执,公然拒绝沟通和合作
    • 在规范阶段,团队成员相互独立,富有成效地工作
    • 在成熟阶段,团队成员相互信任,调整各自的工作习惯
    • 在解散阶段,团队成员被分配到其他项目
  7. 项目管理过程中发生了大量的己知风险,而且应对效果并不像想象中那样有效,项目经理要求团队提供对项目应急计划的评估,关于风险的处理方式,对应正确的是?(请选择三个答案)

    • 为了应对风险,团队将工期延后,这属于减轻策略
    • 为了应对风险,团队选择一家供应商来生产部件,这属于风险转移
    • 在分析风险时,团队未针对风险做任何措施,这属于风险规避
    • 邀请专家将原有流程优化为更少的步骤,这属于风险减轻
    • 项目团队放弃了某项不擅长的功能,这属于风险规避
  8. 一位项目经理正在实施生产流程中的新阶段,一个受监管的行业。哪两个相关方可以帮助项目经理确定并解决合规性要求?(请选择两个答案)

    • 风险指导委员会
    • 职能经理
    • 董事会
    • 咨询小组
    • 首席执行官
  9. 一个项目经理正在和三个虚拟团队一起做一个项目。A 队与 B 队 C 队处于不同的时区。这个项目进行得很顺利,但是最近 A 组开始感觉被冷落了。信息到达团队 A 较晚,或者有时被遗漏,团队 B 和 C 优先考虑彼此的问题,而不是团队 A。项目经理已经制定了项目指南,但意识到它们需要改进。项目经理应该做哪两件事来帮助团队更好地合作?(请选择两个答案)

    • 与所有三个团队安排每周进度会议,并让他们轮流担任关键角色
    • 计划团队成员临时在彼此的所在地工作,以更好地提供社区意识
    • 更新沟通管理计划,并鼓励团队及时主动地对其进行审查
    • 创建状态报告模板,并在一天结束前与所有工作组成员共享
    • 安排与每个团队的每日会议,以详细了解他们的进展和关注点
  10. 项目经理被分配到一个有时间限制的内部质量改进项目。在项目执行期间,项目经理发现一个特定的团队成员被其他团队成员孤立,项目经理应该采取哪三项措施?(请选择三个答案)

    • 允许团队成员在没有项目经理参与的情况下解决个人问题
    • 安排和开展团队建设会议,以提高团队效率
    • 从被孤立的团队成员那里获得反馈,以了解情况
    • 从其他团队成员那里获得反馈,以了解导致这种情况的原因
    • 将孤立的团队成员识别为风险,并在风险登记簿中记录该情况
  11. 一位项目经理领导了一个刚刚完成的电子发票项目的实施。财务经理告知团队发现三张发票有错误。项目经理应该尽快更新哪两个文档?(请选择两个答案)

    • 问题日志
    • 风险登记册
    • 相关方登记册
    • 变更日志
    • 待办项列表
  12. 某预测型组织最近决定转向敏捷交付方法,正在进行的项目仍将由项目经理领导。由于项目 A 预算意外超支,高层管理人员对敏捷项目团队是否已做好对项目预算进行自我管理的准备缺乏信心。项目 A 的项目经理应该采取哪两种措施?(请选择两个答案)

    • 邀请高层管理人员参加站会,向其提供开支方面的状态报告
    • 与高层管理人员就开支问题确定上报层级
    • 让敏捷教练向高层管理人员提供项目开支周报
    • 邀请高层管理人员参加每个冲刺的回顾会议,以便对开支作出评估
    • 在敏捷教练的帮助下创建信息发射源,使开支可视化
  13. 项目团队收到相关方的抱怨,表示未收到近期项目状态会议上提出的某个问题的根本原因分析。项目经理发现该相关方没有包含在报告分发名单中。项目经理首先应该怎么做?(请选择两个答案)

    • 参考风险登记册
    • 更新沟通管理计划
    • 向相关方发送状态报告
    • 更新相关方登记册
    • 更新问题日志
  14. 组织正在开展一个新的敏捷项目,而此前的项目都是以预测为主,项目经理审查项目需求并与主题专家 (SME) 面谈。规划项目时,很明确并非所有需求都能满足。项目经理下一步应该怎么做?(请选择两个答案)

    • 与关键相关方确定将满足哪些需求
    • 要求 PO 评价并排列需求的优先顺序
    • 为每个方案制定详细的计划
    • 要求项目团队协助进行估算
    • 根据客户的意见确定需求的优先级
  15. 项目经理难以管理一次电话会议。多名项目团队成员同时说话,相互之间充满敌意,一名成员直接对项目团队领导进行攻击性评论。若要避免这个问题,项目经理应该做什么?(请选择两个答案)

    • 让团队成员集中办公
    • 利用人员评估工具
    • 制定团队章程
    • 开展团队建设活动
    • 为团队定义绩效指标
  16. 一个组织已经有了多个敏捷项目经验,然而在每日站会上,其中一名团队成员质疑,产品负责人总是没有准时参与站会,导致 PO 经常不能准确地了解项目状态,敏捷项目经理应该怎么做?(请选择两个答案)

    • 与该团队成员交谈,确认 PO 不参与并不会对 Sprint 流程产生影响
    • 询问其他团队成员的意见,然后讨论方案来解决问题
    • 将每日站会的会议纪要发送给 PO
    • 与 PO 谈谈他们的时间,以确保准时参加站会了解信息
    • 向团队介绍信息发射源及敏捷框架
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