一个产品负责人被邀请参加一次冲刺评审会议。在评审结束时，产品负责人表示，增量已准备好交付给客户。对于产品负责人的声明，项目经理应该得出什么结论？
- 产品负责人无法了解团队在产品增量中所做的工作。
- 产品负责人信任团队，并将产品标记为完整。
- 产品负责人根据完成的定义 (DoD) 对产品进行了评估。
- 产品负责人将向客户发布产品，而不向他们展示演示。
一家公司希望成为其行业的先驱，并宣布了一种新的创新产品的发布日期。在第一次冲刺规划之后，团队意识到不可能在要求的时间内交付所有功能。项目经理应该如何确保成功？
- 提高团队按时交付已完成待办事项的能力。
- 要求客户减少待办事项以满足发布日期。
- 协助团队在发布日期前确定最小化可行产品（MVP）。
- 安排与相关方的会议，以审查应急计划。
项目经理意识到，由于一些关键决策受到组织高级管理层和外部相关方之间矛盾观点的影响，项目正在被推迟。项目经理应该做什么？
- 审查相关方登记册，并确保按照沟通管理计划进行沟通
- 让团队不要考虑高级管理层和相关方的这些外部因素，以便更快地做出决策
- 审查剩余范围并重新确定项目时间表，以考虑决策延迟
- 审查项目治理的充分性，并确保有适当的结构
在一个敏捷项目中，一些相关方要求每两周与团队举行一次会议，以了解项目进展。项目负责人接下来应该做什么？
- 邀请相关方参加回顾会议。
- 邀请相关方参加冲刺评审会议。
- 每两周与相关方举行一次会议。
- 通过向相关方发送信息丰富的电子邮件进行协商。
一支敏捷团队的每日站会通过三个团队之间的电话会议进行，每个团队位于不同的国家。会议通常持续 45 分钟，由于语言障碍，存在许多误解。项目经理应该如何为下一次迭代解决这个问题？
- 将一半的待办事项转移到下一个迭代中，以便有更多的时间完成会议。
- 将会议延长到 1 小时，并要求所有参与者提出所有问题。
- 指示与会者在会议期间只谈障碍。
- 培训三名团队领导召开本地会议，然后召开总体状态会议。
在项目章程获得批准后，项目经理需要与相关方一起制定详细的项目需求、约束和假设。然而，并非所有相关方都能立即参加短期会议。为了从相关方那里收集所需的信息，项目经理应该做些什么？
- 分别通过电子邮件、电话或与每个相关方会面，获取他们的意见
- 与能参加会议的相关方召开会议，制定项目管理计划
- 向项目发起人报告，并非所有相关方都可以参加会议
- 咨询相关方之前，与项目管理团队会面，制定项目管理计划
在一个混合项目的最近一次迭代中，团队的一个关键成员想要离开该项目。项目经理应该如何解决这个问题？
- 无论资源如何变化，都要按计划进行活动。
- 更新燃尽图以反映此资源的缺失。
- 与该资源会面以了解问题。
- 请求额外资源以完成项目。
一个混合项目的测试积压工作已显著增加，并正在成为一个瓶颈。团队已经研究出了一种可以解决瓶颈的工具，并通知了项目经理。项目经理接下来应该做什么？
- 添加开发人员以解决积压。
- 向产品负责人上报问题。
- 减少待办事项列表中测试的范围。
- 让团队成员参加该工具的培训。
首席执行官已授权为公司开发复杂的金融产品以提供更大的未来利益。预算是通过与全球投资者融资获得的，这些投资者希望尽快识别所有风险，项目经理应该用什么来识别风险？
- 各方分担风险的分析
- 优势、劣势、机会和威胁（SWOT）分析
- 专家判断
- 风险价值评估
一名项目团队成员希望在后续迭代中选择特定的具有挑战性的任务。项目负责人如何在下一次迭代中帮助该团队成员？
- 将具有挑战性的任务分配给团队成员。
- 请产品负责人分配具有挑战性的任务。
- 为未来的冲刺重新安排挑战性任务的优先级。
- 指导团队成员接受挑战性任务。
一位项目经理已经管理一个敏捷项目 6 个月了。在过去两次迭代中，由于产品需要一种新技术，团队速度有所下降。项目经理应该怎么做才能继续执行交付计划并恢复到预期速度？
- 使用回顾来更好地了解新技术对进度的影响，了解技能差距，并相应地调整团队。
- 通过寻找高价值 / 低投入的工作项重新评估待办事项列表，并与关键相关方协商新的最小化可行产品（MVP）战略。
- 寻求发起人批准额外资金以雇佣新的团队成员，提高团队的能力，并补偿因新技术而损失的生产力。
- 用更有经验的成员替换表现不佳的团队成员，树立团队责任感的榜样。
在项目实施阶段。新任命的团队负责人与项目经理接触，以核实团队的任务和进度。但是由于团队负责人缺乏管理经验，工作没有按计划进行。这可能会导致项目延期。项目经理应该做什么？
- 请人力资源总监任命一名高级团队负责人
- 通知项目发起人可能的延迟
- 直接管理项目团队，避免项目延误
- 为新任命的团队负责人提供指导
一个项目经理正在与一个本地的敏捷项目团队合作，该团队已经合作了足够长的时间，处于团队开发的执行阶段。一个意外事件导致团队分散，他们现在无法合并。项目经理应该做些什么来保持团队尽可能有效地工作？
- 请项目发起人和执行相关方鼓励团队保持绩效。
- 将团队从敏捷方法过渡到预测方法，以获得更好的绩效。
- 为团队提供虚拟协作软件和软件培训，以最大限度地减少中断。
- 评估项目绩效，如果绩效下降到不可接受的水平，则介入。
在一次敏捷团队回顾期间，一个项目团队成员提到代码质量正在下降，这可能会导致未来的返工，随着时间的推移，返工可能变得难以管理。项目经理应该做什么？
- 帮助团队创建已完成的定义（DoD），以提高交付质量。
- 将测试工作项添加到待办事项列表中，以定期评估质量。
- 扩大团队以提高项目质量。
- 比较改进质量的成本和失败的成本，并调整预算。
客户正在审查新的报告系统，并通知项目经理打印模块中的一个组件未完成。项目经理审查工作分解结构（WBS），并确认该组件已包含在内。项目经理首先需要做什么？
- 提出变更请求以立即实施打印模块组件
- 立即将此问题上报给项目发起人
- 要求项目团队对打印模块组件进行质量审计
- 与项目团队会面，了解问题并确定行动
一名项目经理正在直接与同时也是项目发起人的副总裁合作。该项目是一家主要从事预测性项目的公司的组织转型。项目经理被要求使用混合方法，并要求在使用冲刺方式定义的日期之前进行交付。项目经理首先应该做什么？
- 正式确定产品负责人的分配。
- 审查公司的类似项目。
- 设定项目的目的、使命和愿景。
- 创建产品待办事项列表。
一名项目经理收集了各种信息并整合了敏捷项目中的指标。项目经理发现团队在生产力方面存在松懈。每人开发的工作项数量减少了 10%，项目经理使用了根本原因分析（RCA），并发现原因是对用于建模的一个框架缺乏了解。项目经理接下来应该做什么？
- 促进团队成员之间的知识共享和辅导。
- 在项目进度紧张的情况下安排外部培训。
- 为表现不佳的团队添加新成员。
- 寻求外部专家审查框架。
项目经理即将结束一个项目，现在有几项任务实际上已经完成并准备移交给客户，项目经理应该如何继续？
- 更新整个项目的质量管理计划
- 要求客户验证并接受已完成的任务
- 关闭已完成的项目任务
- 更新整个项目的沟通管理计划
项目经理了解到，项目发起人对项目需求的制定不满意。为了使项目符合发起人的期望，项目经理应该做什么？
- 与团队一起审查项目目标
- 执行相关方分析
- 确认团队应该使用哪些模板
- 审查风险管理计划
在一个敏捷项目中，产品负责人多次呼吁与团队成员召开特别会议。项目经理应该做什么？
- 要求团队只关注目标，而不是临时会议。
- 就计划外会议的影响对产品负责人进行指导。
- 在回顾会议上与产品负责人讨论该问题。
- 将情况上报给管理层，因为这会影响团队。
一家公司改变了现有项目的产品负责人。新产品负责人对产品的了解比团队中的其他人都少。由于产品负责人缺乏知识，团队没有认真考虑产品负责人的意见，主要依靠项目经理的意见。项目经理应该做什么？
- 在产品负责人熟悉产品的同时，扮演产品负责人的角色。
- 安排时间与新产品负责人分享关于产品和项目信息的见解。
- 与项目管理办公室（PMO）经理合作，为新产品负责人制定入职计划。
- 组织团队建设活动，要求团队尊重新产品负责人的意见。
在启动新产品改进项目期间，项目经理发现历史数据表明，与以前的产品版本相比，类似的改进项目导致了客户抱怨，用户体验更差。项目经理如何在新项目中防止这种结果？
- 雇佣一个外部用户团队对产品进行验收测试
- 定义一个用户焦点小组作为对结果具有高度影响的外部相关方
- 聘请顾问进行效益分析，作为项目章程的输入
- 在完成工作分解结构（WBS）后，定义高级风险并计划缓解措施
一名外部项目经理正在为一家大公司管理新公司办公室的建设。项目管理计划指出，有必要与训练有素的外部资源签订合同，以修改和验证重要的项目组成部分。客户因为成本太高而拒绝雇用外部资源，尽管成本仍在项目预算内。项目经理应该如何解决这个问题？
- 雇佣资源以实现项目目标
- 要求与客户开会并解释不再会执行该任务
- 评估后果，并与客户会面解释可能的情况
- 通过调配其他项目的资源，尝试在内部完成任务
一个项目经理正在使用混合方法领导一个移动银行应用程序的开发。该团队在每个工作日上午都会召开每日站会。由于一个意想不到的问题，50% 的团队不得不在家工作。银行管理层指示团队不用亲自参加每日站会。许多团队成员对此表示不满，称团队之间缺乏信息共享。项目经理应该做什么？
- 推迟每日站会，并要求团队成员每天通过消息向项目经理更新。
- 在每个工作日早上举行虚拟每日站会，并使用协作工具管理项目更新。
- 将权限委托给团队成员，并要求他们提交每周状态报告。
- 请高级管理层批准每周召开一次团队会议。
一名项目经理已被指派来管理多个敏捷项目团队。项目经理希望授权团队并使其自组织。项目经理应该做些什么来创造一个积极的环境？
- 建立团队基本规则并与团队分享，以严格遵守。
- 复制另一个项目建立的基本规则，并将其提供给团队。
- 提取组织的政策和流程，对其进行定制，并将其提供给团队以供遵循。
- 帮助团队建立并遵守基本规则，并在后续定期重新访问。
一位项目经理在一家拥有多元化领域的大型制造公司工作。项目团队最近经常参与变更过程，变更控制委员会（CCB）推迟了一些请求，项目经理想将这些请求传达给相关方，项目经理应该使用什么文件来传达这些请求？
一位管理跨国公司关键项目的项目经理正在与所有团队成员举行进度会议。在会议期间，一名团队成员表示，他们正面临一个关键问题，这将阻止他们完成分配的任务。项目经理应该怎么做？
- 要求团队成员按照批准的沟通管理计划沟通他们的问题
- 安排与相关团队成员的会议，共同审查和更新问题日志
- 与团队成员一起查看风险登记册，以找到针对该问题的适当响应措施
- 要求团队成员提出变更请求，以详细评估问题
一家公司正在经历数字化转型，正在将其项目组合更改为敏捷方法。因此，领导层正在寻求更新员工绩效衡量体系。项目经理应该提出什么建议？
- 保持绩效管理不变，重点关注范围、成本和进度指标的实现。
- 提出一种基于价值衡量的方法，例如目标和关键结果的使用。
- 保持对成本指标的关注，但去掉范围和进度，因为它们具有灵活的敏捷方法。
- 保持对进度指标的关注，但去掉范围和成本，因为它们具有灵活的敏捷方法。
敏捷是价值驱动交付
一个组织正在向敏捷方法过渡。在项目的第一次冲刺评审中，产品负责人不接受冲刺的结果，并对此表示担忧。项目经理应该做什么？
- 组织一次冲刺回顾，讨论问题以及如何在下一次冲刺中避免这些问题。
- 要求项目团队解决产品负责人的问题，因为产品负责人负责敏捷中的范围。
- 要求产品负责人接受结果，因为团队交付了冲刺规划中约定的内容。
- 在问题登记册中创建记录，并将问题上报给项目指导委员会。
一名项目经理被任命领导一个项目，以部署新系统。相关方对项目目标和要求存在分歧。项目经理应该做什么？
- 根据项目章程创建责任分配矩阵，并要求发起人与相关方分享，以提供可信的权威。
- 与项目团队一起举办范围界定研讨会，以创建工作分解结构（WBS）
- 与所有相关方召开会议，审查并解决每个相关方的活动清单。
- 分析当前的情况以确定分歧的根本原因，然后与基于确切的角色和职责与每个相关方及参与实体展开合作。
由于公司的并购，关键项目的主要相关方发生了变化。某个新相关方抱怨说，他们不知道其他相关方知道的项目延迟。关于该项目的所有沟通在每周开始时通过电子邮件共享。项目经理应该如何应对这种情况？
- 向新的相关方发送证据，证明项目状态是根据时间表发送的
- 建议新的相关方在下次董事会会议之前审查项目状态
- 与新的相关方分享沟通管理计划
- 与新的相关方讨论项目沟通要求，并更新沟通管理计划
一名项目经理被分配到一个混合项目。项目经理需要确保所有团队成员共同协作，并了解项目的持续变化。项目经理应该做什么？
- 每天向所有团队成员发送包含项目状态和任务列表的电子邮件。
- 每天与项目团队会面，每月报告风险和问题。
- 分发项目新闻稿，其中包括任何项目更改和所需的项目信息。
- 鼓励每天的合作，促进不同的沟通渠道。
一名项目经理的新雇主决定使用敏捷交付方法来实施一个新的会计系统。首席财务官（CFO）也是项目发起人，他致力于一种新的工作方式，但没有作为产品负责人的经验。项目经理的背景包括几年作为敏捷教练一样的敏捷实践者经验。项目经理在项目开始时应该做什么？
- 与开发团队合作，帮助项目发起人获得相关技能。
- 担任产品负责人角色，直到项目发起人准备好接管产品负责人角色。
- 延迟系统的构建，直到项目发起人准备好接管产品负责人角色。
- 与项目发起人合作并协助其建立产品待办事项列表，并确定其优先级。
在评估当前冲刺进度的每日站会上，一名团队成员报告了由于外部供应商管理的组件而导致的一些延迟。项目经理应该如何解决团队成员的问题？
- 要求团队成员独立解决问题，以尽量减少进一步的延迟。
- 请团队成员提供详细信息，以解决与供应商的问题。
- 实施快速跟进以减少延迟对冲刺的影响。
- 更新沟通管理计划，以防止未来再次发生。
项目经理制定了与风险相关的应急计划。风险已经发生，但客户坚持使用新的解决方法。请求的解决方案将导致延迟，并需要额外预算。项目经理应该做什么？
- 请求使用管理储备来保持进度
- 减轻与解决方案相关的风险，以避免项目延迟
- 继续执行批准的风险应对计划
- 作为变更控制过程的一部分，与客户讨论
在项目执行过程中，项目经理在调查后发现工作范围内缺少一个关键的可交付成果，项目经理和团队发现缺少的可交付成果将影响关键路径，项目经理应如何避免未来的延迟？
- 提交变更请求
- 为项目添加其他资源
- 更新工作范围
- 审查风险管理计划
一个组织正在努力启动一个重要项目。项目经理已确定范围定义是阻止项目启动的主要工作项。虽然大多数范围的工作项都是在相关方之间定义和商定的，但有一些工作项在这个阶段很难掌握，而且很复杂。项目经理应该做什么？
- 建议将该项目分为两个较小的项目，以便只在敏捷环境中工作，而不受预测方法的干扰。
- 建议使用预测方法交付定义明确的范围工作项，并使用敏捷方法处理复杂的工作项。
- 保持相关方在范围定义方面的工作势头，直到在项目开始之前实现完整详细的范围。
- 更新风险登记册，并将问题上报项目管理办公室（PMO），要求增加更多资源以帮助定义项目范围。
一名项目经理正在召开一个项目指导委员会会议，讨论待办事项列表中工作项的优先顺序。工程主管希望根据工作级别对功能进行优先排序，首先完成最小的工作项。质量主管希望首先完成最复杂的任务，以便有足够的时间确保交付高质量的产品。合规官希望完成包含相关监管组件的工作项，因为它们是必不可少的工作项。项目经理应该如何安排工作项的优先级？
- 完成与监管组件相关的任务，因为团队无法提供不符合监管要求的业务价值。
- 确保团队评估以增量方式交付最高业务价值项目的机会。
- 确保项目价值在质量准则范围内，在项目早期优先完成复杂的任务。
- 首先完成较小的任务，让团队有机会原型化和评估开发过程。
项目经理与全球虚拟团队合作。团队在相互沟通方面面临困难，并且经常错过重要信息。这一困难导致错过最后期限。项目经理应该做些什么来提高项目团队的有效性？
- 实施团队协作以改善沟通
- 确定沟通问题的根本原因
- 启动关于项目进度的日常沟通
- 安排沟通控制委员会会议
一名项目经理正在使用混合方法管理一个签订了工料合同（T&M）的项目。里程碑和成果是为前 6 个月定义的，每个月都有增量发布。前两个月后，客户对结果表示不满，并要求改变项目进程。项目经理与客户举行了一次面对面的会议，现在对新期望的里程碑和成果有了更好的理解。项目经理首先应该做什么？
- 将客户的请求作为变更请求转发给管理层，以获得正式批准。
- 将信息记录在会议纪要中，并与项目相关方共享。
- 起草包含所需范围变更的合同变更，并将其发送给客户批准。
- 按计划完成当前的每月发布，并为未来几个月重新规划。
在一个敏捷项目中，团队计划在一次迭代中完成 40 个故事点，但只完成了 30 个故事点。进度绩效指数（SPI）是多少？
一些行业的相关方倾向于绕过项目经理直接与程序员和系统分析师打交道。这使管理项目资源变得复杂。项目经理应该如何解决这个问题？
- 建议实施一个新的项目管理信息系统（PMIS）
- 请求与高级管理层举行会议以将问题升级
- 与项目团队一起更新沟通管理计划
- 举办团队建设活动，培养团队凝聚力，改善沟通
一个项目团队开始从事一个复杂的项目，该项目将新技术作为一种产品。该团队对该技术和提议的方法来说是新手。此外，客户担心产品在市场上的销售情况。项目经理应该如何帮助团队和客户？
- 管理与提议的方法相关的风险。
- 协助团队确定最小化可行产品（MVP），以验证假设。
- 与业务部门协调以获得详细需求。
- 在市场调研和产品细分方面与营销团队密切合作。
一名项目经理被分配到一条新的数字产品线，该公司希望这条产品线将提高他们的收入。该产品很复杂，需要客户反馈以不断改进产品。该项目由一个跨职能的敏捷团队处理。项目经理应该做些什么来确保快速交付价值？
- 规划项目通过定期发布以增量方式交付价值。
- 要求增加预算，向主题专家（SMEs）支付更多加班费。
- 识别可以并行运行以更快交付项目的任务。
- 要求项目发起人提供额外资源，以快速跟进项目。
项目经理领导的项目已快要进入收尾。风险管理计划中确定的所有高优先级风险已得到解决或不再是项目的风险。只有低优先级风险仍然存在，项目经理现在应该怎么做？
- 降低项目风险的优先级，因为所有剩余风险都是低级别的
- 通知相关方所有高优先级风险均已解决
- 重新评估已识别的风险并更新风险登记册
- 将低优先级风险重新分类为高优先级风险
在执行一个混合项目期间，必须更换一名开发人员。新资源在质量保证任务方面非常胜任，但在开发方面没有太多经验。项目经理应该做什么？
- 允许团队重新评估任务，并确定如何分配任务。
- 保持相同的任务分配结构，以避免项目团队中的任何中断。
- 将开发人员转移到另一个团队，并寻找替代开发人员。
- 请求将所有质量保证任务分配给新资源。
在一个完成了大约 45% 的敏捷项目中，大多数团队成员都是孤立的，对彼此的工作缺乏了解。什么最有可能导致这种沟通障碍？
- 没有定期举行冲刺评审会议。
- 没有持续出席每日站会。
- 项目经理未能制定沟通管理计划。
- 没有定期发布每周项目状态报告。
项目经理刚开始领导一个项目团队，前一个项目经理从该团队辞职。在对项目进行快速评估后，很明显，由于对如何完成任务的持续分歧，团队士气低落。任务花费的时间比预测的要长，而且项目已超出计划，项目经理应该怎么做？
- 与项目团队召开会议，讨论并解决分歧的来源
- 通知相关方，由于之前的团队管理，项目将延迟
- 缩短项目时间表，确保项目如期完成
- 根据确定的延误，发出变更请求以延长项目进度
一支项目团队在每个冲刺中向客户交付增值功能时，都表现得非常好。然而，他们在文档方面有缺失，项目经理必须找到一种方法来确保文档保持最新。项目经理应该采取什么行动？
- 创建一个特定的冲刺来交付项目文档。
- 在项目期间分配一个专用资源来处理文档。
- 将文档作为已完成定义（DoD）中的一个标准部分。
- 在功能交付后，再关注文档。
一个敏捷团队正面临着可交付成果质量的挑战。每次将功能推广到生产环境时，都会出现许多缺陷，这阻碍了客户正常地使用解决方案。项目经理应该做些什么来避免将来出现这种情况？
- 创建一个有奖励地团队激励计划，允许团队成员加班寻找缺陷。
- 缩短发布周期，并投入更多时间稳定当前功能，而不是发布新功能。
- 聘请一名质量保证专家，并将第二阶段测试整合到当前项目生命周期中。
- 利用接下来的回顾了解质量问题的根本原因，并让团队提出行动计划。
项目经理收到项目团队业务分析师的语音邮件。业务分析师表示，内部相关方对他们在项目开始之前没有被包括在内感到不安。相关方要求在需求跟踪矩阵中添加内容。项目经理应如何改善与相关方的关系？
- 查阅项目范围文件，确保添加内容在范围内
- 更新相关方参与计划，以确保相关方包含在项目相关方名单中
- 启动项目变更请求，以便变更控制委员会（CCB）可以决定其是否在范围内
- 在响应请求之前，与相关方建立联系以了解更多的信息
一个产品负责人向待办事项列表中添加了新的高优先级工作，一个项目经理正在与一个在这个具体的工作领域中并不专长的敏捷团队进行合作。该团队审查了这项工作，并愿意承担它，但也承认可能无法与在这一领域具有专业知识的另一个团队保持相同的效率水平。在这种情况下，项目经理应该做什么？
- 向团队中添加具有专业技能的临时成员，以高度自信地完成工作。
- 评估可能延迟对项目的影响，并鼓励团队在影响可容忍的情况下开展工作。
- 接受工作并将其外包给另一个具有专业技能的团队，然后整合解决方案
- 拒绝该团队的这个待办事项，并要求产品负责人将其添加到另一个团队的待办事项列表中。
全球分布的敏捷团队的敏捷教练和技术作者所在的国家与敏捷团队的时区相差 9 小时。敏捷教练和项目负责人在每日站会的时间安排上存在分歧。项目负责人认为站会应该在当地时间上午 10:00，但敏捷教练和技术作者觉得这对他们来说是一个不方便的时间。项目负责人如何确保遵守敏捷实践？
- 向管理层报告敏捷过程行不通，并要求他们与敏捷教练沟通
- 设立两个独立的每日站会，一个是为敏捷教练和技术作者，另一个是为敏捷开发团队
- 与团队讨论方法，并决定何时进行每日站会
- 通知敏捷教练每天的站会时间为当地时间上午 10:00，并确保所有各方都能参加
一个组织正在着手部署一种新的数字解决方案，该解决方案将彻底改变采购服务。项目经理已经制定了所有必要的计划和活动，以确保成功集成解决方案并发布。合作伙伴的系统不可用可能会对项目产生负面影响。需要哪些关键活动来确保项目的成功？
- 与项目相关方沟通，完全整合可能不可行，因此项目可能会延迟。
- 通过强制合作伙伴更改系统设置以完成与新解决方案的集成来消除风险。
- 持续监控合作伙伴系统不可用的风险，并制定适当的解决方案以防风险转变为问题。
- 通过制定替代计划来降低风险，使解决方案在没有完全集成的情况下准备就绪并可用。
一个新的项目经理被分配到一个项目，该项目将提供一个新的和优化的信用体系。项目经理被允许使用混合方法来管理项目和新工具，这对组织来说是新的。为了成功交付项目，作为计划的一部分，项目经理应该关注什么？
- 与组织的项目管理办公室（PMO）保持一致，告知并使其了解新方法
- 向项目发起人和关键相关方解释并传达新方法
- 在规划阶段为整个项目制定详细的进度计划，并将其传达给相关方
- 与其他项目经理沟通，了解他们如何管理混合项目
一位新的项目经理被分配到一个正在进行的敏捷创新项目中，该项目于 2 周前开始。在审查项目后，新项目经理发现，前任项目经理计划使用预测方法。前任项目经理计划在 8 个月内完成项目后向客户提交第一份主要可交付成果。新的项目经理应该做什么？
- 与团队会面，审查待办事项列表，并创建可以为客户提供增量价值的小迭代。
- 继续使用预测方法，在项目结束时交付价值。
- 敏捷实践使用过程中使用混合方法，但在项目结束时为客户提供价值。
- 向项目委员会提交变更请求，将交付日期调整为比计划提前 2 个月。
在项目规划过程中，两名职能经理对一项可交付成果的关键特征存在分歧。项目经理发现每个经理都包含与对方了相互矛盾的需求。职能经理们不想相互会面以找到解决方案。这种情况已升级到发起人，发起人要求与双方开会。项目经理应该使用什么策略来解决会议中的冲突？
- 向职能经理解释，项目中正在考虑实施相互矛盾的要求
- 向职能经理解释，两个需求中只有一个可以实现，并提交变更请求
- 确保两位职能经理都理解需求，并寻找最能满足此可交付成果的解决方案
- 要求经理解释为什么必须实施各自的需求，并通过考虑成本和效益来决定
一位关键相关方最近在一家公司开始工作，并被分配到一个混合项目。尽管该相关方在其领域非常有经验，但他只接触过预测性项目方法。项目经理应该做什么？
- 告知该相关方，他必须与其他相关方保持同级的知识水平。
- 更新风险登记册，了解潜在影响，并通知指导委员会。
- 通知项目管理办公室（PMO），团队将对此项目使用预测方法。
- 在选定的项目方法中分配时间指导该相关方。
一家公司正在将其项目从预测方法过渡到迭代方法。项目团队有所抱怨，原因是产品负责人要求对项目开始以来已经开发的所有功能进行更改，所以他们不确定需要做什么。项目经理应该如何处理这种情况？
- 要求产品负责人在风险管理计划中创建一个关于可能性和阻碍的新条目
- 审查类似项目的待办事项列表，了解变更请求是如何实施的
- 要求产品负责人遵循变更请求流程，以正式确定新需求
- 确保产品和冲刺待办事项列表具有所需级别的文档，并且团队可以看到这两者
在某项目进行过程中，初级团队成员向项目经理寻求一些关于风险减轻的指导和建议，项目经理应如何应对？
- 告诉初级团队成员，这些信息可以从经验教训中获得
- 为初级团队成员提供指导并跟进一些实施活动
- 通知初级团队成员风险减轻不是他们工作的一部分
- 让初级团队成员请教制定风险减轻策略的高级团队成员
项目管理办公室（PMO）最近采用了一些敏捷实践。在一个迭代过程中，一名业务相关方关注到项目文档存储库中的效益管理计划，并提到一些效益尚未更新。项目经理首先应该做什么？
- 更新风险登记册以添加问题
- 查看有关问题的问题日志
- 修订效益管理计划
- 评估文档存储库，以检查不一致性
在一个敏捷项目中，两个关键相关方对一个主要的新需求存在分歧。考虑到这可能会导致潜在问题，项目经理下一步应该做什么？
- 促进一个与相关方和产品负责人的会议，以澄清新的需求
- 更新验收标准文件，以清楚地反映批准的内容
- 审查新需求，并相应地更新所有相关方
- 请这两个关键相关方根据帕累托分析就需求达成一致
项目经理很难获得项目需求的批准，因为项目相关方之间存在分歧。这个问题使项目进度面临风险。项目经理应该首先做什么来促进项目需求的批准？
- 审查项目章程
- 执行相关方分析
- 确定分歧的来源
- 举办团队建设活动
产品待办事项列表已经完成并确定了优先级，并且第一次冲刺也已经开始。在每日站会期间，一名团队成员告知，签署外部供应商合同会有延迟。在这种情况下，项目经理的优先事项是什么？
- 要求团队成员尽快签署合同
- 确定缓解策略以推进项目
- 接管该团队成员的合同谈判工作，以加快进程
- 协助清除障碍和阻碍，以便项目能够继续
一个客户定期与敏捷团队会面，并不断更改团队成员的优先级。项目经理应该做些什么来消除这个障碍？
- 将情况上报给客户管理团队。
- 请客户与产品负责人讨论这些更改。
- 要求客户仅在周会上与团队会面。
- 请客户与管理团队讨论这些变化。
一位项目经理正在领导一个公司内部项目，目前项目处于早期阶段。当前的项目类似于一年前结束的另一个项目，项目经理应该做什么来分析相关方？
- 降低相关方参与的优先级，因为相关方已经了解此类项目
- 将上一个项目中吸取的经验教训作为制定当前项目相关方登记册的指南
- 参考上一个项目的相关方登记册，因为它与当前项目类似
- 在风险登记册中记录当前项目可能与前一个项目有不同的相关方
一个敏捷团队在冲刺中完成了 10 个用户故事中的 9 个。在回顾期间，一些团队成员指出，他们完成了自己的故事中的一部分，然而，另一名团队成员接着完成了整个故事。敏捷领导者应该做什么？
- 向团队强调，每个成员都应对自己的故事负责，但团队对完成冲刺负有集体责任
- 要求团队在下一次冲刺规划中而不是在回顾中解决这个问题
- 建议团队在冲刺开始时根据每个人的实力分配用户故事，以最大化绩效
- 与产品负责人合作，将故事从冲刺中删除，因为这些点不能分割
一名项目经理即将开始一个需求不明确、期限固定、预算固定的大型项目。客户无法提供产品负责人，因为他们没有足够的能力，他们只想在项目期间参与几次。项目经理应该如何规划和管理项目？
- 拒绝管理该项目，因为在没有产品负责人的情况下开发此类项目的风险太大。
- 定义项目的需求，制定一个长期的详细计划，并根据计划管理项目。
- 说服客户需要产品负责人，因为如果没有所有相关角色，项目经理就无法运行敏捷项目。
- 提前就最小化可行产品（MVP）达成一致，确定评审的最后期限，并以一个待办事项列表和每周冲刺的方式运行项目。
一位项目经理正在领导一个处于启动阶段的新项目，该项目将构建一种新型的软件技术服务，这种服务以前在组织中从未存在过，并将为几个运营团队重组业务流程。该项目经理需要决定将要使用的项目管理方法，许多团队成员和相关方的意见相互矛盾。项目经理应该做什么？
- 与相关方会面，利用项目目标和预期结果来决定方法。
- 只有当项目与可以被分解为增量的软件实施相关时，才能利用敏捷方法。
- 利用混合方法，因为项目混合了需要引入敏捷和预测方法的工作。
- 确定团队接受过哪些方法的培训，并将这些方法用于项目。
一名项目经理在管理一个项目数月后，出现了一个未登记为风险的问题。这个问题将会对项目产生很大影响。项目经理应该做什么？
- 推迟项目，直到问题得到解决，不再对项目构成威胁。
- 通知发起人问题已经出现，项目的成功可能性不确定。
- 避免管理该问题，因为该问题未被登记为项目风险，并且没有计划的应对措施。
- 与项目团队和相关方举行会议，就管理问题的最佳方式达成一致。
公司的新沟通系统将包括在线仪表盘报告。执行董事可能会通过在线仪表盘收到每两周一次的业绩报告。项目经理应该做什么？
- 审查项目管理计划
- 更新相关方参与计划
- 更新沟通管理计划
- 审查配置管理计划
一家公司正在将其项目转换为使用混合项目管理方法。在组建项目团队时，项目经理发现客户的需求不明确，并意识到团队成员缺乏项目成功所需的关键技术支持。然而，客户不会接受对需求的任何更改。项目经理应该如何解决这个问题？
- 提交变更请求，使项目目标适应当前情况
- 请敏捷教练细化用户故事，以提升团队成员的理解
- 寻找不具备所需技能的项目团队成员，并为其提供培训
- 延长每日站会的持续时间，包括从受过训练的成员到未受过训练的成员的技能转移
为了保证质量，审计师对项目执行中涉及的过程进行了质量审计。审计师提出的一个不符合项，即没有找得到项目风险审查会议的出席名单。为什么出席名单很重要？
- 项目的标准做法是召开风险审查会议，会议应记录出席情况
- 出席名单证明了已与适当的项目团队成员举行了风险审查会议
- 它是一个记录，显示会议中的与会者人数
- 它是在经验教训登记册中的文件
一位客户希望在市场上推出一款新产品，并成立了一个敏捷团队，在这个项目上工作 9 个月。1 个月后，客户觉得最好比计划日期早 2 个月发布产品。这项任务现在分配给组织中最有能力的资源来完成这个项目，以便早日完成。在这种情况下采用了哪种风险管理策略？
一个项目经理正在管理一个混合项目，该项目使用一个承包商来完成几个关键的可交付成果。该承包商已被雇佣执行一项重要交付，但尚未确认其是否能够满足要求的进度。项目经理应该做什么？
- 将问题上报给采购团队，因为项目的最终交付日期将受到影响。
- 与相关方一起审查项目范围，并从范围中删除可能延迟的工作项。
- 与承包商或供应商一起计划任务交付，并突出当前情况的关键性。
- 与采购部核实是否有其他以前使用过的承包商可以开发该任务。
在一个时间紧迫的施工项目中，主管和技术人员之间发生了争执。争执演变为重大冲突，技术人员向项目经理投诉，他们不能再在主管的领导下继续工作。主管将技术人员表现不佳作为冲突的原因。项目经理应该如何解决这个问题？
- 与主管交谈，降低他们的要求和期望
- 为技术人员提供即时培训，以提高他们的技能
- 与技术人员和主管采用直接的合作的的方法
- 由于时间紧迫，使用高绩效的资源更换技术人员
在一个迭代过程中途，产品负责人告诉敏捷团队，政府已经更新了法律要求，这将导致产品定义发生一些变化。项目经理应该如何处理这种情况？
- 检查迭代待办事项列表，因为产品定义已经更改，需要在继续项目之前重新评估。
- 继续工作，并且请产品负责人评估更改，以及根据需要在待办事项列表中添加 / 删除故事。
- 请业务分析师评估更改，然后添加 / 删除待办事项列表中的用户故事，并按业务价值对其进行优先级排序。
- 要求产品负责人在待办事项列表的底部添加新的更改，以便将修改作为变更请求处理。
一名项目经理被分配到一个项目中，在该项目中，与企业的合作是一个关键因素。项目经理不确定使用哪种方法。已指派一名高级项目经理帮助该项目经理。高级项目经理应该提供什么建议？
- 为项目经理提供一个项目管理模板作为指导。
- 建议使用敏捷方法，因为客户和团队协作对项目成功至关重要。
- 与项目经理合作，开发一种新方法，为项目带来效益。
- 建立一种项目管理方法，要求客户每天向团队提供最新信息。
全球石油危机影响了建设项目所在地区的原油配送。材料没有按时交付，这一阶段的施工已经落后于最初计划的进度。为了防止项目进一步偏离轨道，项目经理首先应该做什么？
- 执行风险评估并定义风险应对行动计划。
- 使用管理储备继续项目，以弥补任何延误或损失。
- 建议在此阶段暂停，以节省劳动力成本和资产折旧。
- 与其他供应商建立新的合作伙伴关系，以防任何延误。
一个项目经理在一个打算使用敏捷交付方法的组织工作，产品负责人问项目经理，从项目评估的角度来看，敏捷交付的好处是什么。项目经理应该如何回复产品负责人？
- 功能提早交付；因此，提供了更多的价值
- 团队生产力较高；因此，交付了更多价值
- 成本降低：因此，交付的总价值更高
- 风险显著降低；因此，提供了更多的价值
由于需求不明确，团队很难完成工作。他们在几个月内都未能成功完成迭代。为了帮助团队，项目负责人应该做什么？
- 建议产品负责人审查待办事项列表的优化过程。
- 建议团队与利益相关方一起审查迭代的长度。
- 建议限制正在进行的工作，以提高团队的注意力。
- 建议审查团队成员的个人表现。
新金融系统的推出正处于执行阶段。上个月出现了一些问题，这些问题延缓了该项目的进度。一位新的项目发起人最近开始与该公司合作，但没有时间与项目经理会面。该项目所处的阶段受到问题严重影响，项目经理应该如何提醒新的项目发起人注意这些问题？
- 向项目发起人发送电子邮件邀请，邀请其参加项目团队的所有周会，并希望发起人能抽出时间参加
- 向项目发起人发送电子邮件，总结项目状态和关键问题，并要求立即召开面对面会议进行讨论
- 继续通过电子邮件发送更新的项目状态报告，突出关键风险和问题，并等待项目发起人请求召开会议
- 完成概述延误和影响的风险分析，并通过电子邮件发送风险登记册副本，敦促项目发起人作出回应
在会议结束时，职能经理将项目经理带到一旁，代表项目团队成员表达了一些担忧，项目团队成员不清楚他们在项目中的角色和责任。在这种情况下，项目经理应该怎么做？
- 在资源经理的帮助下，为项目团队成员制定工作计划
- 建议职能经理和项目团队成员审查资源管理计划
- 告诉职能经理和项目团队成员审查项目章程
- 要求职能经理为团队成员创建一个具体的执行、负责、咨询和知情（RACI）矩阵
一个项目团队正在另一个国家聘请一个开发团队来开发软件。在进度审查期间，项目经理确定因为对客户的需求有不同的解释导致了返工，因此竣工日期延迟。项目经理应该做什么？
- 与主要相关方召开会议，以澄清需求
- 上报项目指导委员会并请求额外时间
- 前往开发团队办公室推动进度
- 与开发团队一起创建原型以确认需求
项目经理在项目现场接受可交付成果，但可交付成果的质量较差。项目经理让当地供应商修复项目，但预计该供应商将交付更多的货物。项目经理今后应该做什么？
- 在货物到达现场后，分配额外的时间检查货物，以确保质量
- 审查合同要求，并要求供应商提供适用的质量保证证据
- 让供应商在下次交付之前发布质量文件
- 打电话给供应商，让他们口头保证下一次现场交付的质量
一个复杂的项目正处于执行阶段。该项目旨在产生预测性和增量可交付成果。敏捷团队的任务执行得很晚。敏捷团队中有一个资源，负责为项目经理生成进度报告。该资源具有帮助其他团队成员完成工作量所需的技能。项目经理应该做什么来优化生成进度报告的资源的时间？
- 与敏捷团队更紧密地合作，以消除对进度报告的需要
- 将其记录在问题日志中，并寻找一个资源以生成报告
- 自己制作进度报告
- 使用一个新资源生成进度报告
一名项目经理被任命为一个数百万美元的项目的负责人。该项目被认为是高风险项目，因为之前没有进行过类似的项目，也没有历史数据，一些外部相关方不愿意提供支持。项目经理应该采取什么方法？
- 检查承担这个特殊项目的执行组织的计划、过程政策和知识
- 与相关方就项目的制约因素、假设条件和关键输入展开会谈
- 说服高级管理层关闭该项目，因为该项目缺乏支持，且被视为高风险
- 主持项目团队会议，然后更新风险登记册和项目管理计划
在一次每日站会上，一名团队成员提出了一个问题，即他们有阻碍他们继续下一个任务的障碍。项目负责人应该如何处理这种情况？
- 通过消除阻碍和障碍来支持团队成员。
- 将阻碍因素和障碍分配给产品负责人解决。
- 坚持让提出阻碍和障碍的人自己解决。
- 把任何阻碍或障碍添加到风险登记册中。
在项目实施的中途，任命了一名新的项目经理。在第一次风险审查会议期间，项目经理注意到项目团队成员使用的风险登记册版本与项目经理使用的版本不同。项目经理应该做些什么来避免这个问题？
- 查阅沟通管理计划
- 验证问题日志
- 验证项目工件
- 执行专家判断
项目经理和项目团队在规划和消除障碍后，使项目回到正轨。在当前的冲刺中，团队报告说，之前导致重大延误的一个障碍再次出现。团队尝试执行与之前相同的缓解任务。然而，这些任务对这个障碍没有起到与之前相同的作用。项目经理应该做什么？
- 将该障碍的问题升级上报给项目发起人
- 使用应急预算实施进度压缩
- 实施组织过程资产（OPAs）中列出的缓解计划
- 作为监控的一部分，重新评估问题
一名敏捷项目的项目经理需要确定需求的优先级，定义初始产品的范围，并且要以一系列的版本来交付批准的范围。项目经理接下来应该做什么？
- 与产品负责人合作，评估需求并确定其优先级
- 要求首席开发人员与相关方召开会议，就指令列表达成一致
- 确定每个需求的预期收益，以最大化整体业务价值
- 基于提出请求的相关方的层次结构确定需求的优先级
项目经理难以获得某相关方对可交付成果的最终验收，因为似乎超出了项目验收标准。项目经理应该做什么？
- 说服该相关方并使用情商技能获得认可
- 从熟悉项目的其他相关方那里获得最终验收
- 将此问题上报给项目发起人，并请求支持以获得最终相关方的认可
- 创建一份项目验收弃权书，注明相关方的担忧，以便稍后解决
一名项目经理正在评估一个项目，并意识到其挣值（EV）表明花费的成本高于交付的价值。然后，项目经理发现团队一直在添加不属于需求的小功能。项目经理应该做什么？
- 要求团队只关注并交付约定的功能。
- 请求额外预算，因为正在添加其他功能。
- 鼓励团队继续，因为这最终会帮助客户。
- 请产品负责人向需求中添加其他功能。
一位重要的项目相关方（他是项目团队的大力支持者和激励者）正在离开组织。项目团队士气低落，团队合作不佳。项目经理应该如何提高士气？
- 确定团队的需求和愿望
- 建立团队关系和情感纽带
- 通过团队参与达成共识
- 设定目标并推动团队实现目标
一个项目团队识别了一种可供购买的低成本软件产品，这将大大减少实施范围。实施经理已确认该方式将满足业务需求。项目经理应该做什么？
- 提醒团队他们的主要责任是软件开发。
- 将用户故事添加到产品待办事项列表中以测试软件产品。
- 在下一次每日站会上讨论该选项，以最终确定决策。
- 向产品负责人推荐该选项以供考虑。
在一次站会上，一名团队成员已经连续五天提供相同的更新。关键路径上的任务现在有延迟进度的风险。项目经理应该做什么？
- 将任务重新分配给团队的其他成员
- 通过再提供一个资源立即完成任务来支持团队成员
- 询问团队成员是否存在障碍，并帮助清除障碍
- 将延迟情况告知项目发起人
在项目执行期间，项目经理注意到，工作绩效报告在不到两周的时间内急剧恶化。A 国的项目团队正在抱怨 B 国的假期造成的延误，这影响了他们的项目团队。项目经理应该如何处理这种情况？
- 实现赶工以压缩进度并提高进度绩效指数（SPI）
- 实施快速跟踪以压缩进度并改进 SPI
- 使用项目的资源管理计划执行冲突管理
- 审查风险管理计划，以评估这些延误的可能性和影响
一个敏捷团队生产的可交付成果需要交给另一个专家团队进行认证。专家团队很多个月内都没有收到该可交付成果。仆人式领导者该怎么办？
- 审查流程并消除障碍
- 将此问题上报给项目总监以获得解决方案
- 将认证需求从项目范围中移除
- 将此上报给另一个团队的敏捷领导
预测型项目团队遇到一个场景，需要使用一些敏捷工具和方法。然而，他们认为这并不合适，因为他们的组织级项目管理过程没有提到这一点。在这种情况下，项目经理应该做什么？
- 确保项目团队遵循组织级项目管理流程。
- 创建一个变更请求，包括敏捷方法并继续实施。
- 与团队合作，确定适当的项目方法和实践，并加以实施。
- 编制一份总结，并将该问题上报给项目变更控制委员会（CCB）
根据之前与客户合作的经验教训，一位项目经理指出，客户发送供批准的文件的周转时间非常慢，远远超出了约定的时间表。在与该客户的开工会议上，项目经理应该如何为新项目处理这个问题？ {.quiz}
- 通知客户将增加额外资源，以给客户更多时间进行审查
- 更新项目风险登记册，了解可能出现的延误
- 在可接受的时间内与客户合作以获得文件批准
- 让客户了解他们在文件批准方面的责任
一家组织正在使用具有多个阶段的混合方法生产产品。其中一些阶段计划用预测执行，另一些阶段计划用敏捷执行。在敏捷阶段，项目经理注意到团队成员有时在不知不觉中处理着同一任务。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 以清晰的方式向团队成员传达任务分配。
- 验证产品负责人是否明确了任务分配。
- 确认敏捷教练已经明确了任务分配。
- 验证团队成员是否明确了任务分配。
一个项目经理被分配到正在进行的复杂项目中。团队在每次迭代中都在交付价值，然而，交付物是内部的，并且客户不知道这些交付物。项目经理应该采取什么行动？ {.quiz}
- 要求内部销售团队将交付价值告知客户
- 评估各种交付选项，以便立即向客户展示价值 {.correct}
- 将进度告知客户，并在最终交付物上更新
- 等待重要里程碑完成，然后通知客户进度
战略计划的项目经理意识到新的相关方对项目感兴趣，并希望确保相关方充分了解项目的目标、目的、利益和风险。项目经理应该做些什么来提高项目的成功率？ {.quiz}
- 将新的相关方添加到沟通管理计划中
- 与新的相关方共享项目状态报告
- 更新相关方参与计划 {.correct}
- 安排与新相关方的会议
一位项目经理正在与一个刚接触敏捷的团队合作。一个更具影响力的相关方质疑敏捷方法。项目经理知道需要该相关方作为支持者，并希望尽一切可能使该相关方对项目感到满意。项目经理应该在状态报告中包括什么来说明项目的绩效？ {.quiz}
- 莫斯科评估结果
- 成本效益分析
- 投资回报率（ROI）分析
- 挣值分析（EVA）
一位项目经理使用预测方法与同一群相关方合作了 3 年。相关方对许多项目进行了投资，并熟悉该方法。最近，该组织大力鼓励所有项目经理采用敏捷方法。这是在项目经理计划与同一群相关方启动一个大型复杂项目的前两周宣布的。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 在新项目中使用敏捷方法，并为那些不熟悉该方法的相关方安排敏捷培训
- 继续在新项目中使用预测方法，因为这是相关方熟悉的方法
- 只与团队分享在新项目中采用敏捷方法的优缺点，并让他们决定使用哪种方法
- 与相关方分享并讨论采用敏捷的利弊，并选择他们喜欢的新项目方法
在项目设计阶段，项目经理注意到进度绩效指数（SPI）为 1.8，成本绩效指数（CPI）为 0.1。在与最高管理层的每周会议上，项目经理报告了对这些指标的担忧。然而，最担心的人是项目发起人，他说，如果这种趋势继续下去，他们将被迫提前关闭该项目。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 监督项目发起人，但要明白在项目的设计阶段花更多的钱是正常的
- 不要破坏时间表
- 密切管理项目发起人，修订项目资源管理计划，提高绩效指标 {.correct}
- 使用资源平衡技术
一个进度紧张的项目团队已经成功地通过定期的每日站会和加班（如需要）保持了一个进度绩效指数（SPI）。几个月后，项目经理注意到一些团队成员的绩效有所下降，但总体项目团队绩效仍比计划提前了几天。为了保持项目团队的绩效水平，项目经理首先应该做什么？ {.quiz}
- 为团队成员发放基于绩效的奖金，为他们提供金钱奖励
- 经常提醒团队，项目必须在预算内按时交付
- 邀请团队参加团队建设活动，以减轻他们的压力，同时加强团队合作
- 为团队成员提供常规指导和辅导，以识别任何令人产生消极的问题
一家大型公司正在将其项目转换为敏捷方法。在过渡后，执行管理层要求提供以前在旧报告和仪表盘中可用的信息。在转向敏捷实践之后，许多旧的报告和仪表盘不再相关。在这种情况下，项目经理应该怎么做？ {.quiz}
- 向管理团队解释报告和管理仪表盘不是有效的敏捷实践
- 要求管理团队审查认可的敏捷概念，以证明旧信息不相关
- 帮助管理团队了解敏捷方法的变化如何影响某些报告和关键绩效指标（KPIs）的相关性 {.correct}
- 提醒管理团队，敏捷方法使团队能够自我指导，因此不需要报告
全球项目的项目管理计划批准两周之后，项目经理注意到，项目管理计划是根据相关方的不同的理解批准的，而不是项目经理提交审批的内容，项目经理应该做些什么来防止这种情况发生？ {.quiz}
- 开工会议后，将会议纪要发送给相关方
- 开工会议结束后立即审查所有批准
- 为每个文化和时区举行单独的开工会议
- 在开工会议期间验证每个相关方的理解
一个关键的进口供应已经延迟了 6 个月。该延迟会影响按时完成项目所需的功能。项目经理从项目团队了解到，另一个团队正在开发一个可以作为解决方案的产品，但它仍然是一个原型。项目经理应该做些什么来加速这个解决方案？ {.quiz}
- 联系另一个项目团队，让他们组织一次原型演示 {.correct}
- 与团队一起执行迭代规划，以使用原型
- 查看燃尽图，了解在整合解决方案方面取得了哪些进展
- 与客户一起确定待办事项的优先级，以删除该功能
一些关键的相关方关心团队是如何规划来为一个新产品开发一些功能的。他们知道，与这些功能相关的需求是不稳定的，但对于为产品和客户增加价值来说，也是高度战略性的。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 建议一种灵活的方法来细化这些需求，并根据项目目标对其进行优先排序 {.correct}
- 与发起人确认所有需求的优先级，并与相关方分享结果
- 审查项目治理，以验证用于确定项目优先级的政策、程序和指南
- 要求相关方细化这些要求，使其更加稳定和可测量
一名项目经理被任命来提供组织的其中一个关键旗舰解决方案。关键的成功因素包括灵活性、市场适应性和对市场产品的快速响应。为确保公司成功，项目经理应采取的关键活动是什么？ {.quiz}
- 与项目发起人一起审查项目目标，以商定更现实、更可实现的项目计划和可交付成果 {.correct}
- 要求项目发起人提供更多资金，以雇佣更多的熟练资源，并将更多质量纳入项目交付方法和成果中
- 对项目计划、目标和可交付成果进行定期审查，确保获取所有相关数据，以继续做出明智的项目决策
- 在执行市场审查后创建商业论证，然后将其提交给发起人，以修改项目交付成果并满足新定义的目标
一名项目发起人要求项目经理为一个新项目探索一种混合方法。该项目的产品经理已经为产品制定了详细的规范。项目经理应如何执行项目管理计划？ {.quiz}
- 请团队评估是否可以在用户故事中表达产品规范，以支持敏捷看板方法。
- 与产品经理一起探讨，以确定是否有可行的机会以增量方式交付价值和提升业务价值。 {.correct}
- 向项目发起人建议，由于产品需求稳定，预测方法适用于该项目。
- 询问产品经理是否准备担任项目的产品负责人，以参与迭代规划和评审。
项目经理被要求实施一种混合方法，该方法将取代即将到来的项目的预测方法。项目经理应如何相应地调整其职责？ {.quiz}
- 通过支持团队合作和消除障碍成为仆人式领导者 {.correct}
- 将协调活动委托给产品负责人，以便项目经理能够集中精力管理合作
- 要求敏捷教练专注于合作，而项目经理专注于协调
- 向项目团队成员介绍新的沟通工具
一名项目经理与公司其他职能领域的几个相关方一起领导一个项目。其中一个相关方刚刚被提升，领导另一个职能领域，但仍然是本项目的相关方。项目经理应该让项目团队更新什么，以确保与相关方进行适当的沟通？ {.quiz}
- 项目管理计划
- 相关方参与计划
- 相关方登记册 {.correct}
- 沟通管理计划
一家公司正在转向混合方法，并为所有项目经理开展能力建设活动。在这些能力建设活动中，重点是敏捷方法和团队协调技能。在开始实施阶段时，项目经理面临激励新雇用的敏捷员工的问题。为什么项目经理在激励敏捷员工方面存在问题？ {.quiz}
- 能力建设活动错过了仆人领导概念的转移。 {.correct}
- 过渡期通常会导致此类问题。
- 敏捷员工不习惯由项目经理领导。
- 项目经理有望成为敏捷团队的教练。
一位项目经理收到了一份更新的挣值分析报告。以下是该报告的主要发现：完工预算 = 100 万美元，挣值 = 70 万美元，实际成本 = 75 万美元，成本绩效指数 = 0.933。基于这些信息，项目经理应该对项目绩效得出什么结论？ {.quiz}
- 该项目将完全按计划完成
- 该项目将比计划的更容易完成
- 该项目将难以按计划完成 {.correct}
- 该项目将无法按计划完成
在一个使用敏捷方法的软件项目中，最近出现了工作溢出。在评估情况后，项目经理得出结论，溢出是由于未充分细化产品待办事项造成的。项目经理应该如何纠正这个问题？ {.quiz}
- 与发起人合作修改产品愿景。
- 为待办事项创建就绪的定义（DoR）。 {.correct}
- 与服务请求经理讨论该问题。
- 与相关方一起完善产品待办事项列表。
一位敏捷领导者正在从事一个复杂的项目，该项目正进入最后阶段，来自不同供应商的解决方案正在被整合。这是项目最关键的交付阶段。敏捷领导者应该如何确保成功交付？ {.quiz}
- 确保所有团队成员的参与 {.correct}
- 要求客户参加所有日常通话
- 确保跨部门团队处于同一位置
- 请求额外的项目资源
一位项目经理正在领导一个混合项目。由于自组织团队演示经常延期，导致士气低落。指导委员会熟悉与预测方法相关的报告和规划，并对该项目感到担忧，因为不清楚是否会实现预期价值。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 向团队强调达成约定期限和价值的重要性。
- 请求对团队进行指导，确保项目团队成员积极参与。
- 使用缓冲更新项目进度，以反映团队正在发生的预期延迟。
- 建议团队限量每次迭代的工作范围，以便他们开始更可靠地交付。
一个客户直接与敏捷团队交互，并不断请求变更优先级。这在团队成员中造成了混乱，他们向项目经理投诉。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 建议该客户与产品负责人讨论这些变更。
- 将此问题记录在冲刺待办事项列表中，供团队会议时讨论。
- 要求该客户向项目发起人提交变更请求。
- 鼓励团队与该客户澄清要求。
一家运输公司正在改变其运营流程和该公司用于运输货物的系统。范围说明书已准备，所有相关方同意迭代交付。项目经理接下来需要做什么来帮助团队理解需要完成的工作？ {.quiz}
- 与团队合作，将范围分解为 WBS 和工作包，以创建所需的可交付成果和时间表。
- 在工作分解结构（WBS）上直接与相关方合作，并为每个团队成员分配任务，并为其分配开始工作所需的时间表。
- 创建需求管理计划，概述如何收集、分析和记录项目需求，然后将需求分配给团队成员。
- 开始制定项目管理计划，包括工作包、详细时间表和团队成员的工作分配。
在一次每日站会上，一名团队成员因未能完成昨天的任务而受到其他人的公开批评。敏捷教练首先应该做什么来应对这种情况？ {.quiz}
- 强调基本规则，然后关注今天的活动和障碍。
- 让讨论继续下去，因为团队明确当天的优先事项很重要。
- 在下一次冲刺回顾中解决相关团队成员的问题。
- 参考团队章程避免讨论。
一个新的生产线项目计划在设备安装阶段进行迭代交付。在一次迭代中，供应商与项目经理沟通，表示他们将无法在商定的日期交付部分设备。项目经理接下来应该做什么？ {.quiz}
- 根据新的安装日期重新规划剩余的迭代
- 更新产品待办事项列表，以解决延期问题
- 审查采购协议，以解决这种情况
- 寻找另一个能够实现交货日期的供应商
在项目开始时，发起人就声明，表现产品的优势将极其重要。因为项目具有高度的不确定性，预计会发生许多变化。所以项目发起人与项目经理和项目领导团队召开会议，讨论最佳方法。项目经理应该提出什么建议？ {.quiz}
- 开发需求和设计以支持更快的产品发布。
- 强调采用预测方法以最小化歧义。
- 推荐一种敏捷方法，这样项目可以迭代交付。
- 将产品开发外包给经验丰富的第三方。
一个有多个团队的项目最近根据产品负责人的要求从预测方法过渡到敏捷。在实现过程中，一位团队成员注意到没有支持当前业务需求的技术能力；因此，需要对项目进行返工，并将问题传达给所有相关方。敏捷项目负责人应该做些什么来避免这种情况？ {.quiz}
- 评估项目的技术和组织准备情况，并在第一次迭代开始时识别风险
- 请求产品负责人批准添加外部专家以定义验收标准
- 在启动阶段定义了明确的验收标准，并继续进行项目
- 增加团队成员和产品负责人之间的沟通
项目经理正在管理一个执行周期非常长且复杂的项目，尽管该项目主要是预测型的，但团队能够使用混合框架将设计和执行分解为更小的工作包。业务部门希望跟踪该框架提供的价值，但是该框架没有定义好哪些工作是可测量的。项目经理首先应该做什么？ {.quiz}
- 与相关方合作，确定哪些可测量的效益是可以跟踪的，并指派一名负责人对其进行监控和报告
- 根据工作分解结构（WBS）创建报告并定期更新
- 使用上次预测项目中相同的效益跟踪流程，并将其添加到每月状况报告
- 研究此框架中使用最多的报告模板，并将其纳入项目中
一家公司正在进行一项数字转型项目，该项目有硬截止期。营销团队希望将实施与新产品相结合，而新分配的项目经理并不知道所有的依赖关系。使用混合方法，项目经理应该做些什么来确保考虑依赖关系？ {.quiz}
- 制作一份项目简讯，让不同的团队成员了解每个项目的进度。
- 将所有小项目合并为一个大项目，这样团队就可以作为一个大团队更好地协作。
- 协调沟通，促进敏捷方案管理，使不同的团队了解依赖关系和进度。
- 确保每个单独的项目时间表与共同的截止日期保持一致。
一个项目团队在没有适当调整故事大小的情况下完成了许多迭代。在一些迭代中，团队确定了一些故事的大小，并提前完成了它们。在其他迭代中，团队确定了故事的大小，但无法完成计划的活动。团队在规划下一次迭代时应该采取什么不同的做法？ {.quiz}
- 请产品负责人和团队协调人来提供故事的大小
- 平均每个团队成员为一个故事提供的故事点
- 继续进行多轮计划扑克，并得出故事的规模
- 与不同团队合作，确定故事的规模
在一个基于迭代的营销项目中，产品计划在第六次迭代时发布。在第三次迭代演示中，营销团队表示，他们仍需要五次迭代才能推出产品，并且他们还未开始做。项目团队应该做些什么来避免这个问题？ {.quiz}
- 在演示之前与营销部门进行接触，讨论任何障碍
- 计划在第一个迭代期间演示产品
- 要求营销团队立即开始开发产品
- 添加待办事项时确认营销要求和约束
项目经理的团队成员分布在世界各地的许多不同时区项目工作经常停顿，因为一个办公室的人需要等到另一个办公室上班后才能回答问题。项目经理应该做些什么来避免这种情况？ {.quiz}
- 使用通信工具，例如视频会议，以便不同的办公室可以进行通信
- 在分配项目工作之前了解了每个团队成员偏好如何进行沟通的更多信息
- 制定克服地理和时区挑战的计划，并为任务和工作包安排时间
- 确保项目是所有团队成员的最高优先事项
在项目的冲刺规划期间，团队成员对待办事项的相对大小以及它们是否适合下一个冲刺做有分歧。考虑到混合方法，项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 请一个外部的技术负责人提供意见并规划冲刺。
- 从产品待办事项列表中删除这些待办事项，因为无法估计大小。
- 基于更能理解的内容来对待办事项做出决定。
- 促进讨论，使团队成员能够达成共识。
团队是公司在传统项目中使用敏捷方法的第一个团队。团队的经理担心风险没有得到管理。团队应该如何定期评估和管理风险？ {.quiz}
- 识别并将任何已识别的风险上报给团队促进者处理
- 在每次迭代过程中更新风险登记册，以发现任何未解决的问题
- 通过每日站会、迭代演示和回顾形成规律的反馈机制
- 专注于开发工作成果，而不是记录风险
一家公司决定调查一种新产品的可行性。项目经理负责验证客户需求。项目经理应该如何获得客户反馈？ {.quiz}
- 让产品负责人创建产品文档
- 让团队创建最小化可行产品（MVP）
- 让市场营销部门进行调查
- 让团队创建一个具有所有功能的原型
一位新的项目经理正在管理一个混合项目。项目经理希望成为一个仆人式的领导者，通过消除障碍来支持团队，但没有收到团队关于他们面临的问题和风险的反馈。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 实施每日站会，让团队分享他们的障碍、风险和问题。
- 审查沟通管理计划并实施变更。
- 与团队安排每周风险审查会议，以审查项目风险和问题。
- 将沟通管理计划的副本分发给敏捷教练。
项目发起人收到了项目信息以及实时的更新，但由于报告中缺少关键信息，使发起人感到担忧。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 审查关键相关方的沟通需求。
- 确认项目信息被理解，并确认收到反馈。
- 确定沟通方法、频率和详细程度。
- 向相关方提供所有项目信息。
在一个混合项目中，一名相关方直接向一名团队成员请求一些功能修改。当进一步调查时，项目经理发现这是企业的常见做法，这与项目管理计划中所述的不同。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 将不遵守变更流程，可能导致范围蔓延，更新到风险登记册中
- 确保所有相关方都知道并同意项目治理结构
- 建议团队不要进行修改，除非遵循适当的变更批准流程
- 上报项目管理办公室（PMO），并要求更换接受请求的团队成员
一个团队正在进行一个混合项目。由于对项目需求的不同解释，导致可交付成果与预期不一致。项目经理应该采取什么措施来防止这种情况？ {.quiz}
- 更新项目管理计划，以便回到正轨。
- 确保团队从客户和用户处收到持续的反馈。
- 提交变更请求以调整项目范围。
- 确保团队了解所有其他项目需求。
一名最重要的项目相关方被解雇，并由另一名相关方取代。新的相关方审查了项目范围并要求进行许多更改，并表明他们对迄今为止的结果不满意。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 将新需求以高优先级放在待办事项列表中，并实施所请求的更改。
- 将新需求放在待办事项列表中，并提交正式的变更请求以供批准。
- 将新需求放在待办事项列表中，并让产品负责人确定它们的价值和优先级。
- 将新需求以低优先级放入待办事项列表中，并实施所请求的更改。
一名项目经理正在领导组织的第一个敏捷项目。在开工会议期间，该项目经理注意到团队对敏捷方法的理解不一致。项目经理担心这种混乱的影响。该项目经理应该如何应对这种情况？ {.quiz}
- 评估使用预测方法管理该项目的可能性。
- 提交一个变更请求，来申请一支具有敏捷经验的新团队。
- 通过解释敏捷原则来指导团队，并建立共同的理解。
- 聘请熟悉敏捷方法的职能经理。
一个团队已经合作了几个月，并成功地交付了工作。一名新的团队成员已加入团队，但难以做出贡献。项目经理应该做些什么来帮助新的团队成员有效地整合？ {.quiz}
- 给新团队成员时间来做出贡献，直到他们来寻求帮助和支持
- 给新团队成员分配任务，以便团队成员知道要关注什么
- 与团队成员接触以识别任何问题，然后相应地规划解决方案
- 与团队成员一起审查项目，确保了解项目范围
一个混合项目团队正在为其产品负责人开发软件的升级版本。该团队还负责支持现有产品和客户。在最近的三个冲刺中，团队专注于为产品负责人提供主要支持工作，从而不得不停止他们的项目工作。测试人员正在努力应对计划的不断变化，这导致了一些情绪爆发。项目经理应如何做？ {.quiz}
- 要求更换对这种工作方式不满意的团队成员。
- 安排一次与产品负责人的对话，解释在接下来的冲刺中不能包含任何支持工作。
- 要求人力资源部（HR）将团队成员送去一场变更管理研讨会。
- 安排一次与团队讨论问题的会议，并与他们一起制定一个计划来管理接下来的冲刺。
一支项目团队已组建，并已将任务分配给每个团队成员。所有团队成员都同意遵循一种混合方法。项目经理应该做些什么来确保团队作为一个有组织的单位来运转？ {.quiz}
- 建议团队成员调整他们的工作习惯和行为，以便更好地解决冲突
- 召开团队会议，讨论团队成员的优缺点
- 为团队成员制定规章制度，如果没有达到目标，后果自负
- 建立团队行为，并且了解如何一起工作
一名项目经理意识到团队成员是混合方法的新手，并且不重视每日站会。对于会议团队成员经常迟到、跑题、或者干脆缺席会议。项目经理应如何与项目团队一起改善这种情况？ {.quiz}
- 让项目团队参与实施和改进每日站会的关键方面。
- 要求产品负责人移除不遵守站会规则的团队成员。
- 向所有团队成员发送每日回顾报告，而不是召开每日站会。
- 在每日站会中包括每日头脑风暴会议，以解决悬而未决的问题。
项目经理注意到团队在特定领域缺少主题专家（SME）。未来的许多项目都需要这种专业知识。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 寻求项目发起人的帮助，以便从组织中的其他团队获得 SME。
- 为现有团队成员之一提供成为 SME 的机会。
- 从组织外部聘请承包商继续项目。
- 要求团队成员记录该问题，并在下一次项目会议上解决。
一名项目经理正在使用混合方法来遵守监管要求。规划和收尾阶段将使用预测方法，执行阶段将使用迭代方法。在第二次冲刺评审期间，项目发起人要求更改一些产品待办事项列表中工作项的优先级。作为一个仆人式的领导者，项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 要求发起人向变更控制委员会（CCB）提交变更请求
- 支持产品负责人更改产品待办事项列表中工作项优先级的决策
- 接受请求并在下一个冲刺中包括产品待办事项列表中的工作项
- 审查变更对进度管理计划的影响
一个组织开始了数字化转型的过程，并试图将其文化从预测性方法转变为更敏捷的方法。领导变更管理过程的项目经理识别到关键团队成员的一些知识差距，这可能会阻止转型按计划进行。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 为关键团队成员提供敏捷实践方面的指导，并为团队提供培训和鼓励。
- 创建一个敏捷行为准则，并确保所有团队成员遵守文档中规定的规则。
- 用对敏捷思维已经有意识的新资源替换关键团队成员。
- 为团队成员提供如何加快公司转型、使项目回到正轨的指导。
一家设备供应商将为客户公司安装一条新的生产线。为期一年的项目将包括 2 到 4 个月的迭代；然而，客户的项目经理没有敏捷经验。项目经理应如何确保客户在日常会议中有效地参与？ {.quiz}
- 推荐最适合客户项目经理时间表的敏捷培训计划。
- 将项目重新调整为预测方法，以确保团队之间的最佳协作。
- 为客户团队提出一个关于基本敏捷知识转移的会议，以与日常会议目标保持一致。
- 为客户项目经理提供敏捷最佳实践文档和 web 资源。
一个信息技术（IT）团队负责由敏捷开发团队开发的产品的验证和发布。由于 IT 团队的其他优先事项，发布被推迟。项目经理应该采取什么行动？ {.quiz}
- 将问题从 IT 团队上报给管理层，并获得验证的优先考虑
- 与 IT 团队合作，优先处理验证和新功能的发布
- 在 IT 团队能够验证功能时交付这些功能
- 要求 IT 团队立即发布产品，然后验证这些功能
一个敏捷团队被雇来从事一个公共服务项目。团队收到了一份关于业务的模糊想法的列表，现在需要了解、开发和优先排序一系列功能。谁将负责这项任务？ {.quiz}
- 项目负责人
- 敏捷领导者
- 敏捷团队
- 产品负责人
项目经理与团队一起定义冲刺目标，一名负责验收测试的团队成员开始批评目标，并且无法与其他团队成员达成一致。项目经理应该如何处理这种情况？ {.quiz}
- 要求与该团队成员会面，并要求将任何问题单独上报。
- 斥责该团队成员，并立即就目标一致性提供指导。
- 在获得团队多数批准的情况下，与团队成员一起确定目标。
- 以同理心和该团队成员接触，并通过合作获得同意。
承包商在未提交变更请求的情况下对工程规范进行了一些微小变更。承包商和技术团队没有与项目经理讨论过这些变更，并且这些修改也不会影响可交付成果的预算和质量。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 向变更控制委员会（CCB）报告违规行为，并寻求对这些变更的全面审批
- 更新变更管理计划，以定义这些类别的修改所需的控制级别
- 要求质量控制团队评估修改，但不要采取行动，因为相关的质量风险是微不足道的
- 要求工程团队更新规范，以反映承包商所做的修改
一名几乎完成了原型所需产品功能的开发人员将在迭代过程中离开公司。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 检查待办事项列表，为以后的迭代重新安排可交付成果。
- 与相关方直接接触，以审查迭代过程。
- 确定其他跨职能团队成员是否能够接管工作。
- 去找管理层，要求聘请新的外部开发人员。
董事会的一名成员向项目经理询问了最小化可行产品（MVP）的估算成本。该估算成本是获得该项目的正式批准所需要的。项目经理应如何报告该成本？ {.quiz}
- 估计用户故事点并预测可交付成果的预算
- 确定控制账户并使用自上而下的估算
- 考虑基于挣值（EV）除以花费的成本绩效指数（CPI）
- 根据已完成和计划的功能计算完工预算（BAC）
一个敏捷项目有一个记录在案的需求列表，按高、中、低类别进行优先排序。项目团队表示，很难知道下一步要做什么，因为有这么多工作项被列为高优先级事项。项目经理应该推荐什么？ {.quiz}
- 确保产品负责人根据产品路线图、发布计划和迭代计划确定优先级。
- 要求团队根据他们认为需要构建的逻辑序列对高优先级项目进行优先级排序。
- 要求团队根据发布计划和最有效的测试方法来确定高优先级项目的优先级。
- 放弃当前的需求分类，将其分为高、中、低三类，并按数字顺序排列优先级。
在一个敏捷团队中，一些团队成员会主动要求在项目上拥有更多的自主权。在这种情况下，项目经理应该怎么做？ {.quiz}
- 鼓励团队成员做出决策。
- 劝阻他们，因为可能会产生冲突。
- 鼓励团队领导做出决策。
- 不鼓励这种请求，因为这是为了管理团队。
一位项目经理正在管理一个项目，该项目正处于执行阶段的一半，可交付成果的质量标准已被正式确认。然而，一个政府机构最近引入了可能对该项目产生重大影响的新标准。可交付成果必须更改才能符合新的质量标准。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 建立一个结构化的、独立的流程，以确定项目活动是否符合标准
- 就政府机构引入的新标准为项目团队安排培训
- 评估新标准对项目的影响，并提交变更请求
- 更新经验教训登记册，并将新标准告知高级管理层
一个实施新的在线登陆平台的项目已经启动。在第一次冲刺之后，项目发起人请求一个变更。项目经理接下来应该做什么？ {.quiz}
- 将变更请求上报给发起人
- 验证已完成的工作
- 将该变更通知相关方
- 促进产品待办事项列表的更新
一名项目经理正在使用混合方法来管理一个项目。项目团队和相关方在项目开始时一起创建并评审通过了风险日志。然而，在项目进行到一半时，项目团队和相关方在风险和减轻策略上变得不一致。什么时候应该审查风险以确保项目团队和相关方之间的一致性？ {.quiz}
- 风险登记册更新期间
- 回顾期间
- 每次指导委员会会议期间
- 在每次迭代和评审期间
一家金融公司正在使用混合方法开发一种新的手机银行应用程序。尽管进行了多次设计迭代，但由于产品概念仍未开发到关键相关方满意的程度，导致项目延期了。关键相关方现在已经开始参与所有的每日站会。项目经理观察到，关键相关方的存在对团队士气产生了负面影响，进而也影响了生产力。项目经理应如何确保在不影响团队的情况下有效解决相关方的问题？ {.quiz}
- 与相关方召开会议，直接解决他们的问题
- 转向预测性设计和需求收集方法
- 单独与团队交谈，解决相关方的问题
- 安排一次团队回顾并邀请相关方
一个混合项目在产品的敏捷交付和营销战略的预测开发方面都遇到了一些问题。项目经理应该如何从位于不同时区的相关方那里获得反馈？ {.quiz}
- 参阅相关方参与计划。
- 为所有相关方召开电话会议。
- 参考沟通管理计划。
- 向所有相关方发送电子邮件。
项目经理被指派监督一个新产品的部署，该新产品将被整个组织使用。该项目的一个关键成功因素是所有实体及时、成功地采用新的解决方案。为了确保这个关键项目的成功，项目经理应该做些什么？ {.quiz}
- 考虑项目范围和受解决方案影响的多个实体，与相关方沟通，并要求他们遵守日期
- 请项目发起人发出指令，要求所有业务实体接受为新解决方案发布设定的日期
- 考虑到组织的规模和涉及的多方，与 CEO 讨论发布日期，然后将其传达给所有实体
- 与每个实体的领导人进行创造性和迭代的谈判，以便对发布日期达成一致
一家公司已经转型，并且现在正在使用混合方法代替预测方法来交付项目。分布式项目团队对敏捷的认知是多种多样的。项目经理认为该新方法将影响项目的及时交付。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 由于存在预算和进度风险，因此要求以预测方法执行项目
- 为已定义的混合方法中使用的敏捷工具和技术制定培训计划，来为所有团队成员的应用达成一致
- 让不熟悉敏捷项目交付实践的团队成员使用预测方法
- 使用压缩来缩短关键路径，以确保有足够的缓冲来包含敏捷方法更新造成的影响
一个敏捷项目完成到 25% 时，变更了产品负责人。新产品负责人对项目的成功不感兴趣，并且有一个冲刺中的成果因未及时获得批准而交付延迟。项目经理应该做些什么来避免这种延迟？ {.quiz}
- 更新相关方参与计划，以反映产品负责人的变更
- 与产品负责人更频繁地沟通项目状态
- 更新沟通管理计划，以反映沟通需求的变化
- 重新评估新产品负责人的需求，来使其更好地参与
一名产品负责人参加演示环节是不定期的。因此，演示环节的时间经常被重新安排，导致工作受到多方面的影响。项目经理认为产品负责人没有对项目守信。项目经理应该做些什么来避免这种情况？ {.quiz}
- 定义一组外部审计，以便将这种情况暴露给项目发起人
- 与产品所有者就适当的项目治理级别达成一致
- 设置完成的定义（DoD），如果没有其他规定，则将工作视为已完成
- 请另一个产品负责人代表该产品负责人参加演示
在一个敏捷项目建立的过程中，产品负责人明确表示对在产品开发期间就有功能发布，比在一年内有产品完成更有兴趣。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 营造一个高效的工作环境，让每个人都能在不受团队其他成员干扰的情况下工作。
- 创建一个奖励系统，认可团队贡献，以激励员工并提高绩效。
- 促进冲刺规划会议，重点是定义最小化可行产品（MVP）。
- 设计一组包括速度的指标，这是对价值交付的良好衡量。
一名项目经理识别到两个团队成员之间的问题，该问题在项目的第二次迭代期间正在影响其中一个可交付成果的开发。项目经理应该如何解决这个问题，以避免对项目造成任何影响？ {.quiz}
- 联系职能经理，请求替换正在发生冲突的团队成员
- 向两个团队成员发送警告，指出如果问题继续存在，他们都将从项目中被移除
- 安排与两名团队成员的会议，以了解问题并促进双方都满意的解决方案
- 将两个团队成员的问题上报给各自的职能经理，让他们采取适当的行动
一个敏捷团队一直在努力跟上计划的步伐，这经常导致 sprint 失败。项目经理应如何帮助避免将来出现这种情况？ {.quiz}
- 切换到看板方法，在先到先得的基础上实施功能，培养可持续的速度
- 回顾团队在过去几次冲刺中的速度，并相应调整计划
- 要求项目发起人批准加班，以弥补调整计划时绩效的不足
- 用更有经验的团队成员替换初级团队成员，并协商项目范围以弥补预算缺口
一位项目经理正在领导一个软件开发项目。最近，团队成员抱怨说，在最近几次每日站会中，一个关键相关方经常打断会议、要求解释，以及提出计划外的变更。这个问题让项目团队感到沮丧，并减缓了他们的工作。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 指示团队按计划工作，并忽略该相关方的要求。
- 将情况上报给上级管理层。
- 添加更多团队成员以弥补任何项目延迟。
- 与该相关方一起解决问题，并解释情况。
一名项目经理已被指派到正在启动的一个大型项目中，以交付复杂的设备。项目的一部分将是某个长期研究过程的结果，但一旦完成，项目的另一部分必须以增量方式交付给客户。项目经理应该为该项目选择哪种方法？ {.quiz}
- 敏捷
- 瀑布
- 预测
- 混合
一位项目经理注意到在过去几个月里，一名新团队成员的绩效显著提高。项目经理一直在通过工作包的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）衡量该团队成员的绩效。项目经理还向该团队成员分配了新的不相关的工作包。项目经理希望在项目文档中正式记录团队成员的成功之处。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 在项目管理计划中附上关于该团队成员的说明
- 召开项目组会议，讨论该团队成员的贡献并做会议记录
- 在责任分配矩阵（RAM）中记录该团队成员的贡献
- 向管理层发送信函，确认该团队成员的贡献
一位国际客户联系了一家软件开发公司来开发软件产品，并指派了一位敏捷项目经理。在其中一次审查会议上，客户抱怨在最初的汇报中提及的一个功能没有实现。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 在划分了优先级的需求列表中包含提及的功能。
- 指定一名团队成员立即开始实施该功能。
- 审查原始项目文件以确认。
- 将其视为变更请求，并评估其对项目目标的影响。
一个复杂的、高价值的敏捷项目每四周会向客户进行一次冲刺演示。执行管理层关注项目进度，并且希望更频繁地更新项目状态。项目经理应该做什么？ {.quiz}
- 告知执行管理层，客户在冲刺演示过程中已了解状态。
- 准备一份周状态报告，并且每周与执行管理层分享。
- 告知执行管理层项目中遵循的敏捷原则和流程。
- 要求团队每周准备并与执行管理层分享状态报告。
