# 指南概述和目的

PMBOK 指南

• 是 “指南” 而非 “具体的方法论”
• 只针对 “单个项目”，不针对项目集、项目组合

• PMBOK 指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为 " 良好实践 " 的那一部分：

  "普遍认可"：

  大多数时候适用于大多数项目，获得一致认可。

  "良好实践"：

  能提高很多项目成功的可能性。

  “裁剪”：

  确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合。应以恰当组合管理项目的过程，即 "裁剪" 应用。

• 全球项目管理业界定义的最重要的价值观是： 责任、尊重、公正和诚实。

# 项目

项目

是为创造 独特 的 产品、服务或成果 而进行的 临时性 工作。

项目的例子：

• 开发一种新药
• 设计新型卡车
• 建造一座大楼
• 合并两家公司……

# 项目的特点

独特性、临时性、渐进明细 。

# 1️⃣ 独特性

项目的 “独特性”

项目所创造的产品或服务在一定的程度或在某些方面与其他的产品和服务相 比较，有明显的差别。 独特性带来不确定性，意味着有风险

• 开展项目是为了通过可交付成果达成目标。

可交付成果

• 在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并 可核实 的产品、成果或服务能力。 可能有形的产品，可能无形的服务、成果
• 某些项目可交付成果和活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目本质上的独特性。

# 2️⃣ 临时性

项目的 “临时性”

项目有明确的起点和终点。但并不一定意味着项目的持续时间短。

• 虽然项目是临时性工作，但其可交付成果一般不具有临时性，可能会在项目的终止后依然存在。 项目临时，结果持久

# 项目终止的几种情况

• 达成项目目标 做完了
• 不会或不能达到目标 做不完
• 项目资金缺乏或没有可分配资金 没钱做了
• 项目需求不复存在。eg. 客户要求终止、组织管理层要求终止、战略或优先级变更致使终止 不用做了
• 无法获得所需人力或物力资源 没资源做了
• 法律或便利原因终止 不让做了

• 当达成目标、不会或不能达到目标、缺乏资金等情况下，项目会进行收尾。 让你收尾就收尾

# 项目驱动组织进行变革

• 从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态 当前状态 转到另一个状态 将来状态 ，从而达成特定目标。

# 项目创造商业价值

• 特定项目的成果能够为相关方带来的效益。
• 效益可以是有形的、无形的或两者兼有之。
  • 有形效益：货币资产、股东权益、固定设施、工具、市场份额等
  • 无形效益：商誉、品牌认知度、公共利益、战略一致性等（eg. 公益项目、标杆项目等）

# 项目管理

项目管理

将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

• 项目是组织创造价值和效益的主要方式。
• 为了在全球经济中保持竞争力，公司日益广泛利用项目管理，来持续创造商业价值。
• 有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。
• 有效的项目管理可以帮助：
  • 管理制约因素，例如范围、质量、进度、成本、资源，由管理层决定，哪一个制约因素最重要； 范进成铁三角
  • 平衡制约因素对项目的影响，例如范围扩大可能会增加成本或延长进度。

# 项目集和项目组合

项目集

是一组相互关联且被协调管理的 “项目、子项目集和项目集活动”，以便获得分别管理所无法获得的利益 1+1>2 的效果 。关注相互之间的关系。

项目组合

是指为了实现战略目标而组合在一起管理的 “项目、项目集、子项目组合和运营工作”，它们不一定彼此依赖或者相关。关注优先级

项目集和项目管理

重点在于以 "正确" 的方式开展项目集和项目； 方式要正确
项目集管理注重作为组成部分的项目与项目集之间的 依赖关系 ，以确定管理这些项目的最佳方法。

项目组合管理

注重于开展 "正确" 的项目集和项目。 选择要正确
项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。
关注实现项目组合 价值的最大化 。
确定组成部分的 优先顺序 ，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。

项目组合、项目集和项目均需符合组织战略。

项目最小，往上是项目集，再往上是字最多的项目组合

# 运营 - 项目组合里的特殊工作

运营

是一种生产重复性结果的持续性工作。

• 项目往往来自运营，又服务于运营；
• 项目与运营会在产品生命周期的不同时点交叉。在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。

运营管理

关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。

# 项目与运营的异同

# 组织级项目管理 OPM

组织级项目管理

为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。

• OPM 旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。

# 项目管理的关键要素

• 项目生命周期
• 项目阶段
• 阶段关口
• 项目管理过程
• 5 大过程组
• 10 大知识领域

由于项目具有临时性，因此从开始到结束，即为项目的生命周期
把一个项目切成多个阶段进行管理，有问题及早发现及早解决

不同项目的生命周期，都可以概括成“通用生命周期”

# 项目生命周期

项目生命周期

• 项目从启动到完成所经历的一系列阶段。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
  • 可以是预测型或适应型。

# 项目通用生命周期

项目通用生命周期

• 开始项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目
• 所有项目都呈现该通用的生命周期。

项目通用生命周期

成本与人力投入

项目开始时 “缓慢增加”，在 “执行工作” 期间达到最高，项目快结束时 “迅速回落”。 缓慢增加、执行最大、迅速回落 。

风险与不确定性、相关方的影响力、变更的数量

项目开始时最大，后续 “逐步降低”

变更的代价、风险的影响：

项目开始时较小，后续 “显著增高”

过程组不同于项目阶段。
如果将项目划分为若干阶段，则各过程组中的过程会在每个阶段内相互作用、相互交叉。

# 开发生命周期

开发生命周期

项目生命周期内与（产品、服务或成果的）开发相关的一个或多个阶段。

• 开发生命周期可以是：预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型。

# 预测型生命周期

• 也称为瀑布型生命周期、计划驱动 需求明确，有厚实基础
• 范围、进度、成本在早期阶段就确定。
• 按计划执行、一次交付。
• 适用于：
  • 充分了解产品；
  • 有厚实的行业基础。

# 迭代型生命周期

• 从“模糊”到“清晰”
• 项目范围通常于项目生命周期的早期确定
• 但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
• 迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品。

# 增量型生命周期

• 从“部分”到“整体”
• 通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列增量来产出可交付成果。
• 只有在最后一次增量之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。

# 适应型生命周期

• 变更驱动 创新项目，快速推向市场
• 属于敏捷型、迭代型或增量型。考虑优先级，选择是调整还是新增。
• 也称为敏捷或变更驱动型生命周期。 在考试中，适应型往往特指敏捷
• 详细范围在每个迭代开始之前就得到了定义和批准。
• 敏捷的特点： 敏捷 = 迭代+增量
  • 较小的增量：每次均交付 “最有价值” 的功能
  • 快速的迭代：一般 2~4 周一个迭代
  • 频繁交付，相关方持续频繁参与
• 适用于：
  • 创新项目，需要快速应对变化
  • 需应对快速变化的环境
  • 需求和范围难以事先确定

由项目管理团队确定各个项目最适合的生命周期。

# 产品生命周期

产品生命周期

• 指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
• 典型的产品生命周期一般可分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。
• 要比项目的生命周期更长

• 一种新型的笔记本电脑的产品生命周期。
  1. 项目预研
  2. 概念和启动
  3. 市场调查，R&D
  4. 设计
  5. 获取生产设施
  6. 测试、调试
  7. 交付
  8. 制造
  9. 维护
  10. 扩建或升级
  11. 弃置或处理

# 项目阶段

项目阶段

一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
分为多个阶段的方式有助于更好地掌控项目管理。

• 项目阶段的其中一个关键组成部分是阶段审查。

• 阶段的属性是可测量且独特的，属性包括：

  • 阶段名称
  • 阶段的数量
  • 持续时间
  • 资源需求
  • 阶段的准入标准
  • 阶段的退出标准

• 如何划分项目阶段

  • 根据项目的自然特征
  • 根据管理的便利
  • 根据决策点（例如资金决策、继续 / 终止项目、里程碑审查）
  • 矩阵型组织根据部门
  • 根据组织、行业的最佳实践

# 阶段关口

审查

把项目绩效与项目进展与下列文件进行比较：

• 项目商业论证
• 项目章程
• 项目管理计划
• 效益管理计划
• ……

决策

根据审查结果，制定如下决策：

• 进入下个阶段；
• 整改后进入下个阶段；
• 结束项目；
• 停留在当前阶段；
• 重复阶段或某个要素

阶段关口

• 在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，根据比较结果做出决定（例如继续 / 终止的决定）。
  • 在不同的组织、行业或工作类型中，阶段关口可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点、阶段入口或阶段出口、生死点、杀点、里程碑。

# 项目管理过程

项目管理过程

是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。

• 每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出。

# 5 大过程组

• 项目管理过程可分为五个项目管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾 五大过程组

# 10 大知识领域

项目知识领域

按所需知识内容来定义的项目管理领域。

• 可分为十大知识领域：
  1. 项目整合管理
  2. 项目范围管理
  3. 项目进度管理
  4. 项目成本管理
  5. 项目质量管理
  6. 项目资源管理
  7. 项目沟通管理
  8. 项目风险管理
  9. 项目采购管理
  10. 项目相关方管理

阶段一般按照时间维度划分，后续学习项目管理是以管理维度进行划分。
每个阶段都要做 5 大过程组。
过程组包含很多过程，共计 49 个，分成 5 组。
但不等于每个阶段都要做 49 个过程，因为需要合理的裁剪

# 基础知识

# 工作绩效数据、信息和报告

工作绩效数据

在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。

工作绩效信息

从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。

工作绩效报告

为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。

先得到原始数据，通过数据整合分析得到有效信息（是一种新的数据），汇总信息后形成一份报告，报告可以和相关方沟通，引起关注或形成决策

# 项目管理商业文件

# 项目商业论证

项目商业论证 决定项目是否值得投资

指文档化的 经济可行性研究报告 ，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

• 商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。

• 商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续 / 终止项目的决策。

• 各角色对应职责

  • 商业分析师：进行商业论证分析
  • 项目发起人：负责项目商业论证文件的制定和维护
  • 项目经理：负责提供建议和见解，确保各文件中的成功标准相一致，与组织的目的和目标保持一致

• 商业论证可能包括记录以下内容：

  1. 业务需要；
  2. 形式分析；
  3. 推荐；
  4. 评估。

# 项目效益管理计划

项目效益管理计划

描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。

项目效益

为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果。

• 项目效益管理计划可能包括记录以下内容：
  1. 目标效益；
  2. 战略一致性；
  3. 实现效益的时间；
  4. 效益责任人；
  5. 测量指标；
  6. 假设；
  7. 风险

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。
项目经理负责提供建议和见解。

# 项目章程和项目管理计划

项目章程

是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。

项目管理计划

是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件。

# 项目成功的标准

项目成功的标准 需要达成一致

• 关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。
  • 主要相关方和项目经理 应达成共识并予以记录 。

• 确定项目是否成功，除了应达到时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标外，还应考虑项目目标的实现情况，这些项目目标可能包括：
  • 完成项目效益管理计划；
  • 达到商业论证中记录的财务指标（NPV、ROI、IRR、PBP、BCR 等）
  • 完成组织从 “当前状态” 转到 “将来状态；
  • 履行合同条款和条件；
  • 使相关方满意；
  • 达到组织战略、目的和目标；
  • .....

# 重点总结

• 项目的特点：独特性、临时性、渐进明细、促进组织变更、商业价值
• “项目组合” 和 “项目集” 的区别
• 项目生命周期、阶段
• 预测型、迭代型、增量型、适应型（敏捷）的特点
• “生命周期的阶段” 和 “管理过程组” 的区别
• 工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告的区别和联系
• 商业论证的作用
• 项目的成功标准很多，具体以哪些标准来衡量要与相关方达成共识